随着社会经济的迅猛发展，有一件颇有“特色”的事情--分享一些高情商有深度的句子，我们经常主动收集一些句子。关于好听又优美的句子你知道那些？小编现在推荐你阅读一下柳传志关于管理的句子，有需要的朋友就来看看吧！
1、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pC机在相关方面肯定不一样。
3、管理三件论：(1)在保证质量的前提下，降低成本;(2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
4、对那些和联想一样的大公司，我的建议是：“为了保持公司的长远发展，一时的成功与失利不算什么，最重要的事情是建立一支可靠的管理团队。”这需要做三件事情：第一，你必须挑选合适的人，将他们带入你的管理团队。第二，你必须制定正确的战略和计划。第三，你必须有强大的执行力。有了这三样，你就能够构建一支牢固的管理团队。
5、要通过研究别人，才知道管理的难度，这样以后就不会个人膨胀。
6、一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。
7、管理就是给他人创造环境，用一根线把珍珠串起来，你自己太刚性的话就不行。
8、西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。
9、如何选拔人才，是“德”重要还是“才”重要?德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
10、对于热门行业，企业是不是需要立马跟进?人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
11、CEO怎样带领团队完成既定任务?该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
12、企业是个模子，你来了以后，必须融入到我们企业的模子当中。
13、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
14、领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。
15、因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线，因此管理人才是极其重要的。
16、当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权利来以你说的为准。
17、当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
18、如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一层一层地涌现出来。
19、做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个问题是1+11的问题，第二个问题是1+12的问题。1+11是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
20、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
21、当你觉得你的班子成员在某些方面做得不好的时候，要及时提出来，私下里提或者放在桌面上提都可以。
22、有问题要当面指出，当面解决，不要当面不提，背后下套，导致企业内部勾心斗角，不利于企业的健康发展。
23、作为一个CEO，如何让员工信服自己?以管理自己的方式感召他人。
24、不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。
25、企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。
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柳传志管理思想经典语录
柳传志管理思想经典语录
【贯彻执行是一门艺术】
执行能让规则变得有效，让目标得以实现。对于企业制定的目标来说，执行是使其从概念通往现实的路径，如果少了执行，一切愿景都是空谈。
【目标需要执行】
很多管理者会为企业设定宏大的发展目标，却在目标的执行上不敢大步前进，不知该从哪些方面去实现目标。对于企业而言，如果不付诸行动，再远大的发展目标都是毫无意义的。
杨元庆说：制定正确的战略固然重要，但更重要的是执行。
执行是现实与目标之间的桥梁，它既是实现目标的手段，又是检验目标合理性的方式。
【执行要贯彻到底】
如果企业管理者只是拿着企业未来规划的蓝图，简单地指派任务等待验收成果，那么企业的未来规划蓝图是不会实现的。对于企业而言，要想获得成功，还要将执行贯彻到底。
柳传志说：不要以为召开会议或进行了培训，问题就解决了i不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！好的执行力就意味着管理者的紧盯和基层的实干。执行需要贯彻，应该保证针对目标的计划都能够落实。
贯彻执行并不是要管理者亲力亲为去抓细枝末节，而是要管理者将企业的执行文化传递给员工，并切实做好执行工作。
【激发高强度的执行力】
执行不是纸上谈兵，而是要使目标达成。对于企业而言，贯彻执行需要激发员工的执行力。
柳传志之所以这样说是为了鼓舞艰难创业时期员工的士气。因为有从军的经历，柳传志把军人的高度执行力带到了工作中，那是一种为达目标不畏困难的精神。企业对员工的执行能力的培养和锻炼，也应贯彻这种精神。
首先，企业的领导者要用各种方法调动人员的积极性；其次，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业领导者还要训练企业团队作战的有序性。队伍只有训练有素在投入战斗时才能不乱阵脚、进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
柳传志曾说过：一件事情有100个环节，如果一个环节出了差错，那么这支队伍就不能在规定的时间到达规定的地点，在战役中就会全军覆没。对于企业而言，激发高强度的执行力就是为了建立一个勇往直前、将执行贯彻到底的团队。只有拥有这样一个团队，企业的执行才会更有效。
目标越高，成功的希望越大人们常说：站得高才能望得远。做企业也是这样，企业只有拥有高远的目标，才有发展的希望。
【创业者要有大目标】
很多创业者都表示：在创业之初，企业发展的大目标是清晰的。
可是随着企业的发展，企业的目标越来越模糊，我都不知道企业该往哪里走了。
对此，柳传志发表了自己的见解：在创业初期，只要确定好了大目标，哪怕半路上再迷茫，领导者也要坚持下去。因为只要坚持，目标终会变得明朗。
正如泰戈尔所说：真理之川，从它的错误之沟渠中流过。其实，目标是创业者心中暗藏的一个朦胧意识。在发现真正目标的过程中，创业者只有不断犯错，才能让目标变得清晰可见。对于创业者而言，一定要有一个清晰可见的大目标，并要始终朝着这个目标前进。
目标越高，希望越大心有多大，舞台就有多大。企业领导者要心存高远目标，做常人不可做之事，这样往往能够获得成功。
柳传志曾经说过：做企业就像打桥牌一样，叫得越高，胜算越大。
【设定长远目标要遵循一定的原则】
据有关统计显示：如今，中国的中小企业生存寿命只有2.9年。
此外，还有调查发现，这些企业之所以短命，很大程度上是因为这些企业缺乏一个可行的长远目标。那么，企业领导者应该按照什么原则来确定企业的长远目标呢？
关于制定企业的长远目标，柳传志说：制定一个长远的企业目标，必须要有原则。第一个原则是领导者要实事求是，即企业领导者在制定目标时，一定要从企业的发展现状出发。第二个原则是灵活性原则，即随着市场环境的变化，企业领导者要适当调整目标，以保证目标与环境高度匹配。第三个原则是防御性原则，即领导者要提前做足准备，以备不时之需。
歌德说：在原则问题上，要坚定如磐石，这样才会成功。企业在设定长远目标时，要遵循一定的原则，不能盲目制定目标。唯有遵循原则来制定目标，才能获得成功。
【目光远大是联想选才用人的基本标准】
企业一定要录用有目标、有想法的员工到企业来工作，因为有目标的人会努力工作，为企业创造财富。
【帅才需要有远大的目标】
一位人力资源部经理曾说过：兵好找，将难求。对此说法，柳传志深表认同。
尽管将才难寻，但是，柳传志对将才的选择依旧有诸多要求。
柳传志常说：一个没有目标的人，就像空口袋一样，一辈子都不可能有所作为。目标远大是柳传志选用将才的首要标准之一。
罗曼罗兰说：拥有高尚目标的人，才会成就高尚的事。由此可见，做大事的人需要拥有高尚的目标。
所以，企业领导者在选用将才时，一定要选用那些拥有远大目标的人，只有他们才会为企业创造出更多佳绩。
为员工创造展示的平台，让员工实现自己的目标古往今来，怀才不遇者比比皆是。为了不让这种现象出现在联想集团，柳传志特别强调：领导者一定要给员工提供展示自我才能的机会。
心有多大，舞台就有多大。如果领导者能给目标远大的员工一个展示自我的平台，那么他们必定会为企业创造更多的价值；反之，如果企业领导者固步自封，时刻束缚员工，企业终将失去持续发展的机会。
【德才兼备者是企业的最佳人选】
德才兼备者往往是企业领导者心中最佳的员工人选，事实也证明了只有德才兼备者才能真正为企业创造价值。
选人用人，德为先在联想集团，柳传志一直强调：办企业就是合理用人。只有那些有诚信、有责任心的人才配留在联想。
车尔尼雪夫斯基说：有修养的人，才能做成大事，才会获得幸福。在企业中同样如此，只有对道德高尚的人，才可委以重任。
【企业领导者要做好道德表率】
现在，许多企业领导者都喜欢通过制定诸多条款来约束自己的员工，然而，他们自己却在公司肆意妄为。
为了避免这种现象发生在联想集团，柳传志特别强调：在联想集团内部，人人平等。高层领导犯错，我一样严惩不贷。
如果企业的领导者都不能严于律己、恪守本分，员工受到潜移默化的影响，自然会去模仿领导者的行为。长此以往，企业内部管理必将一片混乱。所以，作为企业领导者，要为员工做好道德表率。
【及时去除道德毒瘤】
柳传志曾说过：组建团队，成员考核的第一标准就是道德过关。如果一个人业务能力超强，但是道德低下，这样的人我绝不会录用。
柳传志厌恶道德缺失的人，阿里巴巴集团创始人马云对这类人才也是深恶痛绝。
亚里士多德说：人在达到德性的完备时是一切动物中最出色的动物；但如果他一意孤行，目无法律和正义，他就成了一切禽兽中最恶劣的禽兽。延伸来说就是，一个目无法纪、只顾自己的利益得失的人，是企业最大的祸害，会影响企业的发展，甚至会给企业带来不可挽回的损失。如果企业中出现了这样的人才，那么企业领导者要果断采取措施。
【团队一把手必须要有自控力】
人们常说上梁不正下梁歪。如果企业领导者对自己放松要求，做事随心所欲，久而久之，员工也会随性而为。如果员工出现了这种状态，显然是不利于企业发展的。
【一把手同样需要制约】
很多人都存有一种偏见，认为团队的一把手可以为所欲为，想干什么就干什么，不用顾及太多。事实证明，在企业中，如果领导者存有这种偏见，只会让企业衰落得更快。
为了避免这种事情出现在联想集团，柳传志在创业之初就声明：公司各个部门的第一把手，都要按规矩办事。
孟子曰：羿之教人射，必志于彀，学者亦必志于彀。
大匠诲人，必以规矩，学者亦必以规矩。简言之，就是没有规矩不成方圆。
可见，无论领导者身处多高的职位，都应恪守本分，按规矩做事。如果领导者盲目追求个性、意气用事，无疑会让企业蒙受损失，在这种领导者的带领下，企业员工也会肆意妄为，这都不利于企业发展。
【一把手要有自我控制意识】
柳传志是一个自律性非常强的人，他一向严于律己、宽以待人。
柳传志常说：领导者唯有先管好自己，才有资格管别人。
能自我控制是人类最优秀的品质之一。只要当事人能够真正认识到问题的严重性，并发自内心想要改变，那么，他的自我控制意识就会被激发出来。
正人先正己，领导者要先学会管理自己柳传志经常告诫杨元庆：要想成为一名合格的管理者，首先要学会管理自己，并认真做好本职工作。只有这样，你才能在未来的管理道路上取信于人。
如今，在业界，联想集团的诚信经营已是威名远播。但是，这块诚信价值牌匾却是柳传志花费了很多心血才换来的。例如，发生在20世纪80年代的著名的柳传志还贷款案例，就是这一点的最好证明。
柳传志不仅要求自己管理好自己，还要求企业内部的所有高层管理者都要管理好自己，例如，开会迟到者，一律罚站一分钟。
孔子曰：其身正，不令而行，其身不正，有令不从。
如果企业的一把手不能控制好自己的行为，又怎能期待员工去有效控制自己的行为呢？
柳传志名言
1、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
2、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
3、人生在世，注定要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。
4、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
5、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验
6、小公司做事，大公司做人。
7、要有理想，但是不要理想化！
8、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
9、所谓贸工技路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是贸工技路线。
10、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。摘自辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。
11、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
12、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
13、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。
14、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
15、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
16、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
17、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受《世纪经济报道》谈管理理念
18、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。柳传志在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络水军的看法时，如是说。
19、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看前脸，也要看后脑勺，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
20、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事能力增长。
21、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。
22、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
23、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。
24、我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。
25、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
26、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
27、变是联想永远不变的主题。
28、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
29、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
30、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。
31、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子定战略带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
32、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
33、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
34、一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
35、中国制造和中国创造，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先中国制造，再中国创造，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。柳传志接受《世纪经济报道》谈中国式路径
36、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。
37、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
38、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子、定战略、带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
39、变是联想永远不变的主题。
40、一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自己有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新考虑一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。
41、历史像一本书，是一页一页装订成的。
42、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
43、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
44、自打文化大革命以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
45、两年前的今天，我说了一句大话：叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到谁是戴尔。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
46、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
47、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
48、创业信念：执着追求，甘于奉献。
49、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化从人才上从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
50、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
51、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
52、小企业发展看老板，大企业进步看文化。
53、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
54、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
55、不要成为改革的牺牲品。
56、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
57、执着追求，甘于奉献。
58、第一年根本谈不上战略。
59、偏执也就是对目标的执著！
60、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是赛马中识别好马。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
61、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
62、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
63、我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。
64、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾当然是过眼瘾，我已经进入了有豆没牙的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。摘自《柳传志写给年后人们的信》
65、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
66、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。
67、管理三件论：（一）在保证质量的前提下，降低成本；（二）发挥产品技术的优势；（三）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
68、没有奉献精神，创业很难实现。
69、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
70、在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便更坚决。
71、你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且100%会被人打死，那我就不打。
72、成功之道：小公司做事，大公司做人
73、管理最重要的是建班子、定战略、带队伍。
柳传志关于投资的句子
1、事为先，人为主。所谓事为先就是先看项目，看这个行业，然后着重看人。看行业不能选太吃劲的行业，一般要中等和中等偏好的行业。但是，国外对于行业好坏的判断不适用于中国，中国有自己的特殊情况，在这方面不能经验主义。
2、投资企业，30%左右是投企业所在的行业或者领域;40%～50%是投资CEO本人，就是主要创业者本人的管理潜质;剩下30%左右是投资其他方面，看成果的水准，看班子的状况。
3、对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。
4、做实业和资本运作的区别就类似于做戏的(演员)和看戏的(导演)的差别。做企业是在演戏，投资是让人看戏。
5、做并购投资，最大的一个问题是国企改造的趋势到底是什么样的。假定趋势本身比如说要慢走，可以，要发展得快点走，也可以，怕的是快一下、慢一下，掌握不好节奏，这将对投资有很大的影响。
6、柳传志在这里论述了做投资必须一贯坚持的原则：该快的时候快，该慢的时候慢，不着急，不冒进，把握节奏，持续前进。
7、投资的根本目的是帮助企业本身做好，然后产生更大的价值，才能形成正反馈。
8、联想做产业投资，实际上想做的事情就是要在一个我们所确定的行业里面把事情做大，真正形成一个产业，而不是做到一定程度，为了取得资本利润就把它卖了。我们就是想把这件事真正做起来，这就是我们的目的。要真正做起来，得有这样的本事把它做大。
9、国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己何时要退出，最后把活钱变成了死钱。
10、投资本身主要有四件事，第一件事是融资，就是去外面募集钱;第二件事是选，到底选投什么企业;第三件事是帮，怎么样去帮助这个企业做得更好;第四件事就是退出，怎么样在股市上，或者是用其他的手段能够退出资金来。
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