【管理的4个基本要素】
A人企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企．
业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人才问题都有充分的认识。
例如，壳牌公司所坚持的人力资源策略是给每个人发展的位置；惠普公司的用人公式则更为简洁：人才就是资本；西门子公司在选择人才时，要求成为全球的竞争者；索尼公司对人才实力的看法是：让学历见鬼去吧！与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团：不喜欢用头脑太好的部下。松下幸之助则以人才工厂自居：松下电器是制造人才的公司总之，一句话，管理是通过人这个载体来实现管理功能的。
A利润这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样，在市场经济的浪潮下生存，利润减少如同人的贫血。这是管理的第一硬指标。
A产品／服务在以顾客满意为经营导向的今天，产品／服务的品质已是管理品质的代表，是体现企业使用价值之所在。所谓现场管理要确保的就是此项水准！
A信息信息与谋略、法律已成为企业竞争中常用的三件暗器。企业任何时候都不能缺少此项宝贝，它对内可以让你知己，对外可以使你知彼。既知己又知彼，胜算把握必大。反之，管理就会变成盲人骑瞎马。
【四大管理风格之一】
领导秩序直线式：每个人只受制于一个领导，每个领导只对自己的管理系统的员工有领导责任；对其他部门的意见，应该以建议的方式通报其部门主管，而无权直接指挥；特殊情况要有特别授权。
【管理的2个目的】
A创造价值企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。
在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面人手：1．增加方便性超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。
2．让顾客对购买行为满意普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。
3．提供定制服务来满足顾客的个性化需求这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。
赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。
A成长不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。
有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。
在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。
【四大管理风格之二】
决策程序讨论式：先民主、后集中；讨论内容应包含经营目标的制订、个别问题的改进、实施方案等。
【管理的2个任务】
A提升执行力其在21世纪已成为企业竞争力的重要组成部分，决定了一个好战略能否梦想成真。这是企业达到目标和计划的必然途径。IBM前CEO郭士纳这样说：一个成功的企业的管理者，应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
A进行战略规划就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。
【实现战略规划的四种类型的适应战略：】
【1．防御者战略】
奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。
【2．探索者战略】
采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。
【3．分析者战略】
分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。
采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。
【4．反应者战略】
在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。
【实现战略规划的三种类型的竞争战略：】
战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。
【1．成本领先战略】
成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。
企业怎样才能获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。
【2．别具一格战略】
选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。 （ 句子）
实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞每对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。
【3．专一化战略】
专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化），目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄人量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。
【四大管理风格之三】
沟通程序双向式沟通是有效管理的灵魂，可化解冲突、获得及时支持。
【管理的3个基本方法】
A目标管理目标管理是一种过程，首先要明确总目标，然后依此制订相应的计划，再依计划调配人员、调整组织，条条分解到每个人头上。在这个过程完成后，这个目标系统就转化为制度和标准，成为领导、控制和考评的基础，但是领导和控制的任务不仅仅是监督计划和目标的完成情况，更重要的是进行过程中的沟通与协调，并根据实际情况帮助修改目标和计划，甚至及时改变方向，但同时要保证这种改变和修改是有利于总目标的完成而不是相反。目标管理的过程重在前期计划的参与和调研，中期持续沟通与改进，后期评估与反馈，尤其是人的参与性问题，不能办成一言堂。因为只有明确的目标才有明确的方向感，而只有参与目标的制订才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导作用。
A制度管理管理就是要管出秩序。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、规范化，制订相应的规章制度，明确每个人的权利和责任。用权利的制衡、奖惩来保证制度的实施。同时，实行例外原则，对无法标准化、规范化的工作，由主要负责人直接实施控制。制度管理相对目标管理是静态管理。为使其避免僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中去。
A参与管理管理更要管出情绪，激励团队成员集思广益、投身到持续改进团队的各项工作中来，发扬团队精神，即为参与管理。参与管理是公司兼顾满足员工各种需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。员工能通过参与管理，发现自己的聪明才智，实现自我价值；公司则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而实现了效益更大化的目标。实施参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的工作重点、市场形势和努力的重要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要有标准和方法，使每一项改革成果都能有具体的量化指标。实施参与管理还要根据员工的文化程度和经验程度，采取不同的方式参与管理。在参与管理的第一级台阶上是控制型参与管理，适用于文化程度较低、经验不足的员工。主要目标是希望员工在有经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由主管人员确定解决方案并组织实施。第二级台阶上是授权型参与管理。适用于在员工文化程度较高，又有相当参与管理经验的条件下实施。主要目标是希望员工不但提出问题，而且能够制订具体的实施方案，在得到批准后，被授予实施的权力，以员工为主导完成改革的全过程。第三级台阶上是全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作。员工可根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的工作提出建议和意见。公司则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。我们提倡开展的合理化建议活动、总裁信箱、QC小组等活动都是参与管理的具体体现。
【四大管理风格之四】
控制程序数据式。控制是管理的本质，制订指标和会议追踪是控制的两种基本形式，两者都要体现以数据说话的特点。
【管理的4个工具】
A架构管理与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。
【设计组织结构应考虑的4个问题：】
1．组织中应存在哪些单位？
2．哪些零件应联结，哪些零件应分开？
3．各零件的大小及外形如何？
4．零件的恰当配置是怎样的？相互间关系又如何？
【架构管理还应做好4种分析：】
1．关键业务分析哪些业务不强？哪些业务严重地阻碍了我们的发展？
2．贡献分析哪些是产业成果的业务？哪些是支援性业务？哪些是附属性业务？哪些是高阶层管理业务？
3．决策分析有几种决策应由哪些人来决策？
4．关系分析各相关的单位应该处于组织中的哪个位置？
经过上述8个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。
A文化管理企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为，换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工世代相传。
企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。