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软件项目管理小结 篇1
劳动工资管理系统软件开发项目总结
一、项目来源
因华东公司最早的劳动工资发放软件为19xx年信息中心开发完成，支持该版本最稳定的操作系统为Win98系统，该软件只有单一的工资制表功能，在使用该软件期间改动升级很少，因近些年劳动管理工作对外各大局的关联报表和人员成本分析数据报送数据要求越来越详细与精准，此软件已达不到相关数据的提供并经常出现系统错误，在此期间劳动工资员只能手工录入或间接计算填写数据，工作量繁杂，准确率与效率不高。通过20xx年x月到碱业公司劳工处调查了解发现碱业劳动工资管理系统也使用此版本，但因他们是由两个人管理劳动工资、人员信息管理和薪酬分析工作（我公司是一人），所以他们在使用现版本劳动工资发放系统外又增加了一套人员信息管理及薪酬分析系统，两套程序相关联使用。经过与公司领导沟通与协商下，决定开发网络化劳动工资管理系统，由电子考勤模块、劳动工资模块、奖金发放与反馈模块、人员信息管理模块、薪酬分析模块，五部分组成。用此网络化管理软件代替单机化管理，各模块关联操作，安全、精确、快捷实现所有需要的发放与分析功能，并维护方便，适合长期使用并方便系统的定期升级。
二、参与部门及人员
1、技术开发部：姜杰负责设计劳动工资管理系统软件的构架以及软件要实现的相关功能的程序编制；
2、综合部：劳动工资员负责设计提供劳动工资管理相关管理职责与流程、人员原始档案的信息输入，劳动工资相关政策的信息提供及软件编程计算公式的提供与确定。
3、管理部室考勤员、供销部考勤员、技术开发部考勤员、设备部考勤员、生产
调度部（办事员）考勤员、储运部考勤员：负责提供人员具体岗位的班次变化及反映本部门对此软件所想要达到哪些管理功能反映意见。
三、项目实施过程：
1、20xx年x月至20xx年x月，调研构思框架阶段，在这个阶段，开发部姜杰和综合部劳动工资员对原有老系统做了工资数据库分解和分析，到碱业劳动处调研学习，结合华东公司劳动管理的现状情况，对工资管理系统做出重新的定位，网络化替代单机化管理，各模块关联操作使用，并向社会上一些软件编程公司咨询研发资讯。
2、20xx年x月至11月，论证、设计开发阶段。在此期间开发部姜杰和综合部劳动工资员对原有的劳动管理流程，人员类别，岗位具体细分、工资、奖金发放流程及细节、各部门考勤及班组考勤的管理模式等情况进行了摸底，并进行了多次讨论论证。开发部姜杰根据反映出来的问题确定了研发思路，利用业余时间进行了劳动工资管理系统软件的设计开发，并多次组织各部门相关人员讨论改进。
3、20xx年x月至今，运行阶段。软件开发完成后，综合部劳动工资员使用并评审了该程序的有效性。开发部对各部门考勤员、办事人员进行了该软件的使用培训工作。几个部门密切沟通，随时解决试运行过程中反映出来的问题，并落实到软件改进上。
四、项目实施效果及相关工作量变化
1、电子考勤模块，员工的考勤起到相互监督，公开化，考勤一但生成无法随意更改，增强了准确率及透明化，每月上报考勤时间得到控制。对加班费及中夜餐费用可提前准确算出，做到提前控制发放费用。
减少了劳动工资员工资发放考勤手工录入的操作，增加了部门考勤管理审核
的职责，各部门考勤员由原来的手工画纸制考勤改为电子考勤输入。
2、劳动工资、奖金发放与反馈模块，能及时将发放的工资、奖金及其他费用准确统计到个人收入汇总里，原来的部门办事员手工记录的员工收入台帐取消，改由劳动工资员编制生成电子版员工收入台帐，打印并下发。
劳动工资员负责在奖金发放表里确定部门人员绩效及分值的精确核算及一次性奖、其他奖项总数的核定职责，增加劳动工资员对部门奖金发放，纸制反馈和电子反馈的二次审核职责。
取消原部门办事员上报财务部的员工月收入纳税依据，改由劳动工资员生成月收入上报财务纳税依据。
3、 人员信息管理模块增强了整个公司人员信息的全面概括性，合并了以前劳动工资多项手工记录台帐，改为微机录入，信息保存安全、详细、关联性强，查询更方便。
4、薪酬分析模块增强了公司劳动管理薪酬分析的透明化，准确化，并可与统计局、劳动局及上级部门的多项统计报表相结合、关联使用，增强了劳动工资员统计各项数据的准确性及工作效率的提高。
五、结论
1、技术开发部负责劳动工资管理系统软件的日常程序维护及日后的定期技术升级；综合部劳动工资管理员负责本系统的日常管理审核及数据录入和汇总工作，提供程序升级需要的相关劳动政策，劳动管理流程及计算公式的修改和确定；各部门考勤员负责考勤和奖金反馈模块的数据录入。
2、劳动工资管理系统软件研发使用后，提高了劳动管理的全面化及效率，确保了劳动管理工作顺利进行，增强了资金发放的精确度，效果明显。下一步要结合运行情况，制定各模块的管理制度，并在近期显现出来的问题和缺陷上进行
在次的程序调整。
3、这个项目技术难度大，研发过程繁锁，参与人员多，请公司领导结合实际情况给予研发奖励。
劳动工资管理系统项目研发组
20xx年x月x日
软件项目管理小结 篇2
软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅！
礼平老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。从大一到现在，我的专业技术一直都是我的短板，理由么，很简单，就是因为自己懒，不肯花时间去做。从以前不知道自己想做什么，到现在明确目标，可以说，软件项目管理课程给了我很多灵感，让我从自己纷乱的思绪中看清楚了自己最想要的东西。一直自己很喜欢管理，我会花费很多时间在这上面，从大一到现在一直都是，一直没有改变过。在技术上，我总是给自己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理！脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。而我这次所经历的项目更让我明确了这一点。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。
在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去！
整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过程我收获了很多。
1、 软件项目小组中的人员安排要职责明确，并有配套的管理记录，整理每个人的工作进度，随时更新，以方便开发人员、测试人员之间的沟通。
2、 会议、文档、代码都要有相应的“纪律”，否则整个小组的开发效率会大打折扣。
3、 对业务的熟悉有助于明确需求，只有明确的需求才能让项目更加顺利的进行。
4、 细致的计划可以让项目进行避免很多弯路，可以在任务的初期就发现存在的问题，并及时予以解决。
5、 项目文档、代码定期予以备份，当项目遇到未预料到的问题时可以及时恢复，尽可能减少损失。
当然，还有很多，包括软件测试上的收获，写文档的收获，这里就不一一列举了。这是我大学里最认真的一门课，当然，收获也是最多的。
最后，谢谢礼平老师给我带来的这一切一切，也感谢同组同学给我的帮助，结果已然不重要了，我所收获的这许多东西，远比成绩要有意义的多
软件项目管理小结 篇3
项目管理，就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此，它的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功，关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标：项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIp企业应用平台pM项目管理软件，它不仅仅能做简单的计划和报表，还为企业架构一个小型的社会化环境。
实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理，系统通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作，并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成，实现将项目任务传达安排给项目成员，通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。
在项目管理各阶段，企业通过项目附件和表单的形式实现项目工作成果的管理，包括各种文档和报表资料等，方便项目经理掌握项目工作进度和成果，项目经理通过系统协助能够对项目进行多角度的观察和分析，实时了解项目的进展状...项目管理，就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。
因此，它的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量项目管理人员的一个重要指标。
一个项目是否成功，关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。
也就是项目有两个最基本目标：项目能顺利验收和客户满意度。
WISSIp企业应用平台pM项目管理软件，它不仅仅能做简单的计划和报表，还为企业架构一个小型的社会化环境。
软件项目管理小结 篇4
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。
一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。
首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。
就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但实际上客户往往不同意在此时验收。
他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。
客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。
1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。
我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。
很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。wWw.J458.COM
和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。
给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。
和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。
将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。
在项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。
主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都进步一点点。
按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。
进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。
3、写好备忘录和问题跟踪记录在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。
每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。
下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。
同时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目...
软件项目管理小结 篇5
及时制定实施调整与补救措施。
调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。
进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。
根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。
因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。
而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。
增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。
这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。
最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。
否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
软件项目管理小结 篇6
软件项目管理这门课程是我们软件工程专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。
只有相信团队合作才可能把项目做到最好，从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。因此我们也开了几次会议来互相了解沟通，当然最重要的是与项目经理的沟通。会议中他很认真负责地跟我沟通，我在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。我们项目每人都是按照他给我们的计划提交相应的文件给他，但质量是参差不齐的，他都会进行审核，然后给出建议，让我们修改优化后，他才会通过。
我在此次课程中负责的部分是质量保证计划书，这是从未了解过的内容。从课程和书本上的知识不足以让我完成质量保证计划书，于是又从网上找了很多模板和每一小项是在说些什么内容来完成我们组的质量保证计划书。在这个过程中我学到了很多。我也感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。它对软件工程项目的作用是至关重要的。现在，作为学生的我所做的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需要用到项目的管理。如：人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。我相信在今后的实习及工作当中，能更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的了解。我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。
软件项目管理小结 篇7
对软件项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期，其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。
面试程序员
理想的方法是由开发小组的其他成员一起来面试，如果谁看不上眼，他都不能加入，否则以后会有很多麻烦。这样做的另一个好处是借此机会互相认识一下，经理一定要把新员工介绍给大家，并且小组每个员工都应该过来握手介绍自己，这是起码的招聘礼节。
程序员需要关心尊重
曾经有个例子，某公司开发人员王某由于刚开始学习编程，技术水平差一点，常常受到经理的“另眼相看”，每次软件出现了问题都怀疑是他的原因，老开他的低级玩笑，这位员工会有怎样的表现就可想而知了。经理通过这种手段能够迫使这一位自动辞职吗？非也，这位员工后来工作非常不负责任，把代码写得既长又重复，且在代码中留下大量的隐患，此时，经理却反而不敢过份得罪他了（否则，留下的巨量代码很难维护）。如果认为某人不适合目前工作，为何不另请高明？既然已经请他作了这件工作，就得尊重他。不能指望开发人员在非工作场合谈吐得体、办事周到、眼观六路、耳听八方，正所谓“尺有所短，寸有所长”，例如要求技术人员在酒席宴上象公关小姐或公关先生一样举止适度，从来不会有好的效果。软件人员普遍喜欢自由而宽松的工作环境，最好不要做过多的无谓的规定，例如不准迟到、上班必须换拖鞋，否则罚款等等。如果确实有人经常上班迟到，工作不认真等，首先应该了解原因，此时多作思想工作是必要的，许多公司的经理们认为“思想工作”是过时的东西了，其实不然，私企职工背负的心理压力其实很重。他们特别需要有人关心，特别需要心理上的“减负”。管理需要合理地使用资金，有的公司在不该花钱的时候花钱，在需要花钱的时候节支，结果却事倍功半。例如，员工向公司提出买台电视、热水器、电风扇等生活设施（甚至是厕所的纸巾）时，公司强调节支，而在组织大家集体乘飞机到外省旅游这种事情上却舍得花钱，这种现象比较普遍，效果却不一定好，因为员工会认为公司集中花一笔钱是在收买人心。所以，关心职工的事情需要过细地作。
心态调整问题
作坊式作业的时候，软件是由一两个程序员写的，软件写完了，虽然在产权上这个软件或许不是自己的，但程序员心里会觉得这个软件就是自己的，对这个软件的感情就象对自己的儿子一样，关于这个软件一切成败荣辱都被看成是自己的，在这种心态下，程序员会不分白天黑夜地超常投入。而现在的软件一般都是十几人、几十人甚至上百人协作完成，软件写成后究竟是谁的？有了荣誉是谁的？都不是太明确，同样，软件有点毛病也不专是哪个人的，而是大家的，既然是大家的事情，那就让大家来做，我为什么多操那个心？如何在大协作的背景下最大限度地提高个人的积极性很值得仔细研究。设计部分大家参与、多开会交流、让程序员直接倾听用户对自己工作的意见等方法不妨一试。
读了“软件项目管理小结1000字”，有没有一两句让您喜欢的短句？希望您喜欢j458.com小编为您推荐的句子大全，更多好内容请阅读软件项目管理小结，祝您开心愉快！