随着自己逐渐长大，领悟了更多感悟时，可以通过写心得体会代替那个时候的情绪。写心得体会时要注意语言简练结构清晰，你知道写好一篇心得体会的关键是什么吗？励志的句子编辑认为《流程管理心得体会》是一篇值得一读的文章，请阅读，或许对你有所帮助！
流程管理心得体会 篇1
一、培训简介
经过两天一夜的培训，系统学习了包括信息化与业务流程、流程再造、流程的识别与规划、流程标准化等十个模块。此次培训主要有以下三个特点：
1.培训形式多样，包括理论讲解、疑问解答、案例演示、小组讨论、闭卷笔试和论文写作。其中，论文写作要求在培训课程结束后一个月内完成，寄回培训机构。
2.小班制授课，可根据学员要求随时调整授课内容与方式，便于互动交流，增强了培训的针对性。
3.培训服务到位。培训讲师不仅在课堂上解疑答惑，在培训结束后，所有学员和培训老师还组建了流程业务交流群，培训老师继续解答我们在工作中遇到的实际问题，并对课堂上的遗留问题，做了集中回复。
二、对集团流程管理的启示
1.流程目标要切合实际
培训材料开宗明义提到，在管理思想上，不能将流程工作当成解决任何问题的灵丹妙药，给企业带来立竿见影的效果。在管理方法上，要避免采用过分理想化的方案，因为此类方案的实施难度可能会比较大。针对集团总部的流程工作，流程的设计方案要与集团战略挂钩，符团实际，以能解决实际问题为准则。如果流程管理的目标定得过高，一旦无法完成，无疑会挫伤流程工作者的积极性，也会使集团领导怀疑流程工作的价值。在具体工作开展中，善于抓住重点，以集中力量解决突出问题为切入口，争取流程工作早日见成效，而不要面面俱到，分散精力。
2.流程设计要与管理模式、组织架构相适应
集团在流程设计中，要实现战略目标、责任与流程相关联，并通过流程的层级分解，清晰地落实战略举措，明确授权，具体分解目标与绩效。具体措施就是流程设计要采用”自上而下”的映射方法：上一层级的某个活动进行分解形成下一层级的流程。只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定，才有利于下属流程的界定与划分。集团的流程建立工作以部门为单位开展，截止目前为止，内部流程已基本建立完毕，协作流程也已进入合议阶段。在接下来的流程分级和流程体系搭建中，要变”自下而上”为”自上而下”，坚持“端到端”的思想，要在整个组织内部思考流程，不能把流程图局限于自己的部门。同时，要流程体系搭建过程中，需要与流程牵涉的人员进行交流沟通，使流程体系充分符团实际，不能闭门造车。
3.要投入最优秀的人才做流程管理
实践表明，1/3以上员工不同程度的参与流程工作才能达到流程管理的最佳效果。同时只有精通管理和业务的员工才能准确地定义和优化相关的管理和业务流程。建议集团总部各部门在流程的建立、优化上，由部门负责人带头组织，选调对集团情况和业务都较为熟悉的员工投入流程工作。同时，要鼓励员工广泛参与培训，因为员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。如果每个部门只是安排1-2个人参加流程培训，绘制部门流程图，则无法深入推进流程工作的开展，也无法在全集团总部系统内普及流程管理的理念。
4.关键核心流程要实施项目制管理
为了加强流程管理的针对性，建议对集团总部流程区分关键核心流程和一般支持类流程。随着流程建立、优化在不同部门的渐次展开，建议对关键核心流程实施项目制管理，从流程的建立、优化、固化，到成熟上线的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价；要明确流程目标、关键节点和里程碑事件，每一阶段的工作必须有明确的项目闭关时间和标准，以免流程工作人员因战线拖得太长而懈怠，对流程工作失去积极性。同时，应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程优化、再造时已具备了必要的知识和技能。
5.协作流程的建立要注意标准化
流程标准化是依据事先由管理者和被管理者都认可的规范、约定来实施的管理行为。关于如何构建流程标准化管理体系，教材中提到五个维度：一是组织标准化，解决“谁做”的问题；二是流程标准化，解决“怎么做”的问题；三是质量标准化，解决“做到什么程度”的问题；四是作业标准化，解决“具体怎么做”的问题；五是制度标准化，解决“做好/做坏怎么办”的问题。针对集团总部流程工作，协作流程的合议，关键就是解决标准化的问题，建立起协作流程相关方都满意的流程的节点标准、权责规定。协作流程中所有衡量标准必须清楚地定义，包括流程名称、流程责任人、流程节点时长、流程评价方法及流程数据来源。协作流程合议解决标准化问题之后，还要注意将相关的标准化成果固化到相关的表格、模版中去；对于重要的标准化成果还要通过修订相关制度进行固化，或纳入集团总部绩效系统中去。
6.轻流程、重模版
如果流程图过于简化，就会存在不具有指导性的问题。但是过于繁杂，也会束缚流程的灵活性，一旦运行环境发生变化，流程就会陷入僵局。标准的做法是在用VISIO画流程图时，尽量将流程环节控制在一页纸之内，既具有指导性和操作性，又具有通用性和灵活性，能够符合各种情况的处理原则。同时，不能为了迁就一些例外情况或特殊环节，把流程制作得特别复杂。此类例外情况或特殊环节可以用流程模版的形式解决。虽然集团总部的流程建立，并没有涉及流程模版，但是可以对流程说明文件的内容进行扩充，部分代替流程模版的作用。在流程说明文件中，可以详细规定流程的目的、范围、具体操作细节和例外情况的处理。
7.加强对流程信息化的资金和人才投入
根据资料显示，中国企业IT投入绝对额占总资产的比重只有0.75%，与国外大企业一般8%至10%的比重相差甚远。同时流程专家指出，流程管理工作的最终落脚点是业务流程的信息化，而在这方面最大的问题是，绝大多数企业都缺乏既懂IT技术，又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才。从集团总部的实际来说，虽然已实现了部分业务的上线操作，但是这些信息系统如何统一纳入流程的信息化平台，以免造成信息孤岛的现象，是下一步要重点解决的问题。这需要大笔的资金投入，其中不相兼容的流程软件可能还需要重新选择。同时，除了资金支持外，流程信息化的开展还需要复合性人才的推动。现在中国绝大多数企业缺乏既懂业务、企业管理，又懂IT技术的复合性人才，建议集团总部通过部门轮岗、系统培训，或社会招聘培养、引进此类人才。等我们的业务流程工作成熟以后，就可以很轻松地实现与集团信息部和软件公司的有效沟通，确保流程信息化项目的成功。
8．任命流程执行者和流程责任人
流程执行者是指具体履行流程涉及工作的岗位或人员，流程责任人是指对流程绩效负主要责任的人。对集团总部来说，流程执行者即是各部门流程的建立人，而流程责任人建议由流程发起部门的部长担任。流程执行者的职责是按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中去，这要求流程执行者了解流程的总体流向，以及端到端流程各环节干系人，有一定的问题解决能力和流程优化能力。流程责任人的职责是对流程全权负责，参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，这要求流程责任人得到充分授权，对流程执行人员的分配、流程评估和流程预算的形成都有一定的影响力。
三、对集团其他管理工作的启示1.流程标准化对企业管理的借鉴。
管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出：真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、每个部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼、热闹非凡的企业，往往目标远大、执行乏力、随意性太强，出了状况，人员或部门间大多相互推诿。德鲁克的话点出了流程标准化的精髓。第一、流程标准化可以有效提升企业管理水平，使各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分调动员工的积极性和创造性，使企业统一协调、目标明确、团结高效。第二、标准化化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。对集团来说，无论是流程管理，还是其他管理内容，目的.都是实现企业运行的标准化、规范化，达到落实战略、提高绩效、规避风险、降低成本。实现卓越管理的企业，不是依靠大规模的“运动式”或“救火式”管理，去实现战略目标，而是将战略目标和经营计划层层分解到部门和岗位，通过稳健、有序的日常运营，去实现一个个宏伟目标。这样即便企业外部经营环境或内部决策层出现变动，也不会影响企业的正常发展，只有这样的企业才能实现基业长青。
2.流程体系对直属企业的运营类指标的启示运营管理部建立的运营指标库中有相当一部分是直属企业的运营类指标。在接触流程管理之前，虽然知道这些指标能够反映出直属企业核心业务的运营情况，但对各个指标之间的关系，以及指标的完整性和重要程度并没有一个系统的认识。通过这次流程培训，从流程管理的角度再次审视，发现这部分运营指标实际上就是各直属企业核心业务流程中的关键指标，只有通过对这些指标的监控，才能达到对业务流程的考核激励。正是每个流程环节上的指标数据，为企业的经营决策提供依据。因此，直属企业的核心经营业务流程中的指标也是我们运营管理的核心指标，正是直属企业的核心经营业务将这些运营类指标串联起来，形成一个完整的运营指标体系。
3.流程优化对定岗定编工作的启示
流程优化的ESEIA方法指出，在流程优化过程中，首先要找出彻底不增值的活动，对其进行清除、简化；并充分考虑用并行工程对流程活动进行整合，缩短流程运行时间。这对集团各直属企业正在大力开展的定岗定编和减员增效工作具有很大地启示将流程优化的思想运用到定岗定编工作中去，即裁员的前提是要对现有的业务流程进行优化，去掉不增值的环节，减少不必要地等待，能用工具的环节就不要用人，将优化后的流程标准化，这样才能在裁员之后继续保持甚至超出原有的工作绩效。如果只是简单地去掉一部分员工，而并没有对相关的业务流程进行整合、优化，只会打乱原有的业务流程，让工作陷入混乱和低效。
4.流程优化对满足客户需求和提高企业效率的启示
流程管理的驱动力之一是客户需求的变化，可企业在实际工作中往往难以把握客户的真正需求。第一、客户要求快，他的需求马上就应被满足；第二、客户要求正确，在满足客户方面不能有任何差错；第三、客户要求便宜；第四、客户要求“容易”，既获取其想要的东西要容易，沟通和交易要便捷。针对集团以第三产业为主导的各产业来说，流程的优化旨在使企业的服务满足客户的上述要求，围绕客户需求制作流程，那么企业的服务无疑就能最大程度的满足客户需求。流程的核心价值在于固化直接为企业增值的管理活动，优化非直接增值的管理活动，并剔除不增值的管理活动，通过流程，将企业常见的浪费行为，如等待浪费、物流浪费、废品浪费库存浪费等减至最小程度，缩减工作的闲置时间，真正的提高生产和管理活动的效率。
流程管理心得体会 篇2
流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。
本次“流程管理学习”使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。
工作流程和过程管理的最新概念，旨在重点支持业务过程而不是孤立的应用程序的特点和功能。工作流程由相互协调和可重复的业务活动组成，这些活动系统性的将资源转换为过程，包括转换材料、提供服务或处理信息等。这些方法旨在根据需要从数据源中检索，并提供数据元素以完成工作。
制造业在过程层可以获得最佳管理。过程是端到端的，它跨职能、跨部门、跨现场、跨功能。它们应该是动态的并可以进行更新，以确保生产制造系统对潜在的业务变化保持一定的敏捷性。
现阶段公司以“三智工程”为抓手进行智能制造等一系列数字化改造工程，将流程管理应用于智能制造中，在工厂总体设计、工艺流程及布局数字化建模；生产流程可视化、生产工艺可预测优化；智能传感及仪器仪表、网络化控制与分析、在线监测、远程监控与故障诊断系统在生产管控中实现高度集成；实时数据采集与工艺数据库平台、车间制造执行系统（MES）与企业资源计划（ERP）系统实现协同与集成。以便让资源发挥更大的作用。
通过此次学习认识到流程管理的作用，科学事宜的流程管理能够将管理者从烦琐的事务当中解放出来，也有助于企业员工在具体的执行过程中更加明确、清楚的知道自己什么时候该做什么事，应该先干什么、后干什么，做事要达到怎样的标准。合理高效的流程能够消除企业部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行力不行的顽疾，这无疑是提高企业效能的关键，也是企业降低成本、增强竞争力的基础。
流程管理心得体会 篇3
流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先，我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：
1、流程管理内容形同虚设；
2、流程管理与企业实际运作脱节；
3、流程繁多；
4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。
当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：
首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。
其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
流程管理心得体会 篇4
学习管理学的感想
08思政3班 杨明月 2008644329 这学期学习了管理学这门课程，我觉得自己收获还是蛮大的。我自己也对有关管方面的知识很感兴趣。上管理学的这门课，我觉得自己能学到很多知识，因为我学的是思政专业，平时上的都是很枯燥的理论课，上了管理学接触到的都是离我们实际生活比较接近的知识，老师讲课方式也很好，把理论知识与实际运用结合起来，举很多生活实例，播放一些有助于我们理解课本知识的视频，也因此我能比较深刻地理解课本的知识，而不像以前的一些科目的学习，是左耳进右耳出，自己能对一些事情进行独立思考，对一些事情有自己的看法。
我印象非常深刻的是刚上第一节管理课，王老师赠给我们的五句话：“方向比努力重要，能力比知识重要，健康比成绩重要，生活比文凭重要，eq比iq重要——台湾清华大学校长。”老师对这五句话进行了详细的解说，那节课我听得很认真，很入神，因为老师讲得实在是太好了，很多话都说到了我们心坎里去了，引发了我很多的思考，对大学过去两年的反思，以及对今后两年大学生活的重新规划。从第一节管理课开始，我就对这门课产生了兴趣。从课本知识，到鲁豫有约之“后高考时代,我要我的大学”、“打工皇帝—唐骏”，时代光华管理课程—余世雄，再到《赢在中国》等，从这一学期的学习下来，我觉得自己的知识面拓宽了很多，学到了很多。下面将具体谈谈我对这门课学习的一些体会。
管理在现代社会作用有着无法替代的作用。在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；没有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。我认为对于有效的管理，没有一种固定的模式，首先摆在第一位的必须是实际，对于不同的情况，不同的目的，都会有很多个管理的选择，我们要从中间选择一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法，都不是容易达到的事情。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标，对于企业管理，那就是使最少的投入换回最多的回报。我认为工作和人是管理的两个重要部分。
首先是对于工作。所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是一定的计划内的，这些都是需要在企业运作前设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工
作效率，而非求一个“最完美”。在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰罗提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。
泰罗在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。
这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。
我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。
此外，我想再谈谈我感悟较深的一点，就是老师播放的余世维讲课视频之一如何打造高效团队。他的有条不紊的讲述，让我了解到群体与团队的区别，了解到团队具有的自主性、思考性和合作性的特点以及很多具有反思的议题。团队精神是从生活和教育中不断地培养和规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小培养起来的，小时候如果没注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。余世维教授的话让我觉得中国的孩子相对于外国的孩子来说缺乏了必要的团队精神，在现实生活中也有许多例子可以证明。这也可告知我们在学生中小学的教育当中要注意培养学生的团队意识，在向市场经济转轨和参与国际竞争的大背景下，对我们的下一代弘扬团结协作精神具有非
常重要的意义的。只有具备了这种“团队精神”，才能在激烈的竟争中长盛不衰。
团队精神对于一个成功的企业来说也是非常重要的。要使团体具有自动自发性，作为领导，在组建团队时要了解每个员工的才华和能力，做到知人善任；人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的管理者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。受人尊重的企业，能让员工不断学习，提升的机制等。
在当今的信息化时代，已没有“独行侠”，团队精神在企业竞争与发展中所起的作用与日俱增，加强企业团队精神的发挥势在必行，谁抢在前列做得好，谁就会成为胜利者。这要求企业与员工的共同努力，企业必须明白“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”的道理，员工必须懂得“大河有水小河满，大河无水小河干”的内涵。从而做到软管理与硬措施相得益彰，有效地激发企业员工的团队精神的发挥。
团队精神无论是对于个体还是一个集体都是很重要的，只有团体中的每个人都具有强烈的团队精神，从而才能形成这个团体的团队精神。学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。在这个过程中，我觉得自己独立思考的能力得到了很大的锻炼，这也是我学习本学期的管理课程的最大收获。为了进一步的学习，我也选了下学期的《管理心理学》，希望通过学习，自己在管理方面的知识能得到进一步的巩固。篇二：公司管理人员培训心得体会
公司管理人员培训心得体会
商南县无机盐有限责任公司 谢女士
2014年4月12-13日，我有幸受公司委派，在西安市碑林区建国路65号雍村饭店，进行了为期两天的封闭式学习培训，聆听了中国企业经理人培训导师、中国实战型执行管理专家韩超老师的精彩报告，并结自工作岗位进行了认真广泛的讨论。通过学习思考，使我学到了不少有关质量管理、安全管理、生产管理等方面的知识；深刻认识到我们化验室有时存在对原材料及产品质量的应付检验、统计数据的虚假填报、拖延时间等行为的危害性；知道了近期工作的重点，开阔了视野，为今后更好的工作奠定了基础。通过培训使我受益匪浅，感触颇深。
一、本次培训，我学到了管理的许多新知识、新方法
韩老师从以下几个方面讲述了管理学的内容和方法：1，自我管理篇，就是管理者转换思维方式、转换工作角色、学习与人沟通的技巧等。2，团队管理篇，从选人用人到培育辅导、从团队管理到团队领导、从跨部门协作到流程化协作等。3，工作管理篇，从计划委派到有效授权、从目标绩效到项目管理、从督导管理到执行系统。4.领导魅力篇，从管理技能到领导魅力、从制度约束到文化影响、从薪酬奖励到全面激励。尤其是韩老师的经典语录使我感受最深:“管人与管事，思维要分离，行为要结合；领导要管人，流程要管事”；“强将手下有弱兵，用进废退，把每次的突发事件变成今后的例行工作”等等，使我受益匪浅，让我掌握了破解日常管理中出现的一些难题，比如：新老难容、帮派问题、相互推诿、无事生非、弄虚作假等问题。
二、通过学习培训，使我清楚地体会到要不断加强素质、能力的培养和锻炼
一是要加强员工培训，提高思想素质和业务水平。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，其知识更新、知识折旧日益加快。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。
二是要不断强化大局意识和责任意识。要树立公司利益第一位,局部服从整体，小局服从大局的原则，始终保持健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，锲而不舍地推进公司持续健康发展。
三是要加强沟通与协调，熟练工作方法。要学会沟通与协调，要善于与领导、中层干部、职工进行沟通，要学会尊重别人，放下架子，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，要围绕公司领导的思路，积极主动地开展工作。要经常反思工作、学习和生活，把反思当成一种文化，通过反思，及时发现自身存在的问题。
四是要敢于吃亏、吃苦、吃气，弘扬奉献精神。“三吃”是一种高尚的自我牺牲精神、奉献精神，是社会的主流风气。就是要为人处世要心胸开阔，宽以待人。要多体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。要树立奉献精神，树立“吃苦、吃亏、吃气”的思想。中层干部就是要吃苦，吃别人吃不了的苦，做别人做不了的事，忍别人忍不了的事，严格要求自己。
总之，这次的培训学习不仅是对工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，很多的东西和感想不是可以用文字来表达的，也无法用语言表达出来，唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。我深信公司和各个部门在董事长的领导下，在全体职工的共同努力下必将蓬勃发展，再创辉煌。
2014年4月15日篇三：管理学 心得体会
心得体会——管理学
老师第一堂课讲到：“管理：带领别人实现自己的目标的过程。”这句话我到现在都记忆犹新。
我认为一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。
其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。
通过本课程的学习我知道了四大关键能力，即计划与决策能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制欲信息处理能力。学习管理学知识是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学知识是一门综合性的交叉学科。
学习管理学知识是“活”的，不是“死”的，知识源于
生活，在学习的过程中我们应当结合生活更好的理解知识。作者在本文中与我们分享了自己对管理学知识计划功能的理解，并能够结合实际应用让我们更好的理解这一职能。
计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。
在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，作为一个优秀的领导，以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能与一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证，而激励便是领导能够留住人心的重要措施。
综上所述，通过这一个学期学习管理学知识带给我很多启发，我也将会应用于今后的实践工作中，取得更多的收获。篇四：中层管理培训心得体会
如何提高中层管理者执行力的思考
什么是执行力?按照著名管理学者余世维教授的说法：执行力就是按质按量完成工作的能力，个人执行力的强弱不是取决于单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。
六月底我参加了公司组织的中层干部管理培训，通过汪晓林老师“关于中层管理和企业文化在企业发展中的重要作用”的课程理解和再学习，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。
我认为中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：准确领会公司高层领导理念的能力和管理好本部门工作上的实施能力。那么，到底该如何提高这两方面的能力呢?参考本次培训课程以及个人的工作经验，可以从以下几方面来着手提高执行力：
第一、明确领导意图是前提。正确领会领导布置工作的意图和初衷，是做好一个高层信息传达者的首要任务。
不能正确理解领导的意思，将会出现企业决策方案在执行的过程当中，方向的小小偏差、会在不断的执行中，误差变大，最终导致整体工作的偏差，越到后期离原定的目标越远，甚至是背离了领导的意图和目的，产生工作的失误有可能给公司造成无法弥补的损失。
可以说明确领导的要求，才能制定工作目标和行动计划、逐项落实、跟踪反馈，这就要做到：
/ 6
1、平时做到与领导和睦相处；
2、自觉做好助手和下级；
3、学会与不同类型的上级相处；
4、不断充实和学习，能够站到更高的角度，替领导换位思考；
5、通过汇报，确认领导的要求，要把明确后的领导要求，准确的输送给执行人。随情况的变化不断校准要求，如有偏差，尽快改正，保持工作方向的明确，走在正确的路上，完成各项任务。
第二，表率作用是榜样。作为一个中层干部，不能只靠说别人，也要靠自己做，打铁先要自身硬，必须身先士卒、百折不挠的树立起自己的榜样形象。仍要继续严格要求自己，遵章守纪，不放松个人管理，不迟到早退、认真布置任务、爱护并节约公司财产、积极响应集团公司的活动、配合其他部门等诸多事务上都做好作用。成为手下的员工心悦诚服的榜样，中层管理者的管理才更有说服力和执行力。
第三，主动积极是作风。中层管理者不能事事等领导交待，也不能凡事都亲力亲为。首先要积极主动的做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题以及各种预案工作做到前头，从提升本部门的基础工作开始，将部门打造成随时接受新任务和快速处理工作的强力队伍。通过不断的审视自己部门该做的事儿，明晰责权、出台考核、奖勤罚懒，引导员工变得积极主动，才会打造一个主动积极的部门，执行力也就有了保证。
/ 6 第四，工作到位是准则。中层管理者要有严谨的工作态度，把握好工作的程度，做到不急不缓、多做不多说。要想作到位，必须做到：
1、头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，管理部属；
2、嘴巴到位——在管理中就是要上下沟通，既要及时汇报，又要随时督促；
3、眼睛到位——细致观察环境的变化，及时发现问题，并解决问题；
4、耳朵到位——广泛听取领导以及下属员工对工作的意见和建议；
5、腿脚到位——经常深入现场，保持第一手资料的搜集。工作到位与否是衡量执行力的标尺，把握住这个尺度，要靠勤奋的磨练自身素质，最优的利用资源，交办的工作到位了，领导满意，员工用心，中层管理者才能在实际的工作中游刃有余。
第五，不讲借口是态度。在领导面前不讲借口，恪守职责，不给执行力留缺口。“借口”的实质就是推卸责任。在担当责任与寻找借口之间，体现了一个中层管理者的敬业和担当，服从和诚信的工作的态度。问题面前首先想到的是借口，那就根本谈不上执行力。不但培养自身的担当心态，还要从明确部门内的各项工作职责和工作流程入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到对应的责任人开始，快速掌控工作的进展情况，进行督导和传达。
第六，团队合作是保证。中层管理者作为一个团队的领导，经过遴选后的团队成员，要给予充分的锻炼，成员虽然不能要求赴汤蹈火，但也是要在各个方面要求成员独当一面的。所以要多进行团队活动，在互动中多多接触每个员工，了解每个员工，以便在团队内培养成一个互相信任、互相支持、互相配合、互相帮助，相互尊重、相互激励、相互交流，发现优点的团队合作氛围。为发挥团队的才智和力量，做好基础工作。团队外，才有各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成公司合力的可能。只有通过团队合作对中层领导者能力的放大效应，执行力的提高才能落到部门工作的各个角落。
第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，正确的做事。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气，能坚持原则、坚持正义、牢记使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，放心工作的决心和担当的勇气，能树立正气，保证执行力不偏离。
第八，总结反省是关键。作为中层管理者针对执行力要做到经常自我反省，“磨刀不误砍柴工”，总结反省是推动工作前进的重要环节、寻找工作规律、提高工作能力、吸取教训的重要途径。强化执行力就是一个不断提升和积累的过程，通过定期组织团队内部员工的学习和总结，在反思中丰富经验，在总结中学习成长，明确公司、部
/ 6 门、甚至是个人的不足和困难，在解决问题和准备解决问题的过程下，执行力也将在不断的审视和反思中得到了提高。
第九，开拓创新是动力。在原有模式上提升执行力不应是中层管理者的目标，通过不断创新和开拓新的工作思路和方法，如何做到化繁为简，务实高效的执行工作，更好的达成使命才是执行力提升的目的，可以说开拓创新才是执行力的动力。这就要培养对新工作方法、思路的敏感性，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，在可控的范围内，多做尝试和探索，积累相关改进的数据，参考相关的素材，待时机成熟，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。
第十，不断学习是源泉，中层管理者的执行力的提升过程，源泉就是来自于不断的学习，而且是有方向的学习，通过理论的、实践的、内部的、外部的、历史的、现实的、国内的、国外的等等诸多方面的积累和吸收，为我所用，在提高自身专业素质和素养的同时，执行力的提升引发领导力的增长，让中层管理者自然而然的升华成一种部门员工支持的领导力气质，执行力的提升也就不再困难。
中层管理者在企业中起着承上启下的作用，犹如上传下达的管道，随时要承受上压下顶的压力，中层的作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁，实现顺畅沟通，达到天堑变通途的效果；发挥得差，就是横在领导与员工之间的一堵墙，极易形成政令不通、低效工作的沟通顽疾。执行力在中层发挥管理作用中起着决定性的作
/ 6篇五：管理学基础学习心得
管理学基础学习心得
通过这一段时间对《管理学基础》的学习，我有了一些自己的心得和体会。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到即定的组织目标的过程。作为当代大学生，更是经管专业的学生，我认为管理与我们息息相关。管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织；盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业；因此，学好管理学对于我们现在的学生工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。
而自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合组织的成员必须按照一定的方式互相合作共同努力去实现即定的长一组织目标。这样的组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面，企业是一种组织，任何一个组织，都有其基本的使命和目标，而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。
谈其事，必先谈人。那就先说说我自己吧。我的态度是没有把它当做一门选修课，而是一门我的必修课。我是公共事业管理专业的，它对我来说就是一门专业课。
管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个学生而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划（或长期或短期）。然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划目标，取得成功。又或者一个人的一生必须经过自己的规划、组织；要不然这一辈子将碌碌无为。
在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。
有计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。其实，每个人心中都有一座山峰，雕刻着理想、信念、追求、抱负；每个人心中都有一片森林，承载着收获、芬芳、失意、磨砺。一个人，若要获得成功，必须拿出勇气，付出努力、拼搏、奋斗。成功，不相信眼泪；成功，不相信颓废；成功不相信幻影，未来，要靠自己去打拼！
学习了这一段时间的管理学，带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。
流程管理心得体会 篇5
一、为什么要出书
了解我的读者可能记得，我一向反对炒作或包装，更加反对自费将自己无病呻吟或东拼西凑甚至抄袭的文字出书。一是浪费读者时间，二是浪费人类宝贵的森林资源。为此，我曾经拒绝过几家“包装”公司。我给自己定下的规矩是不参与任何炒作、不做任何有偿宣传、不编造虚假头衔。“别人自费找机构出书，你却一而再，再而三地拒绝出书”，助理小陈对此很不理解。我答复说：“如果有机构认定我的文章能给读者或企业管理者带来有价值的思想或方法，并且承认我的价值(向我支付稿酬)，我不一定反对”。因为，散乱发布在网上的文章，让工作繁忙的管理者无暇系统阅读，不少热心网友向我提出过购书的要求。
机缘巧合，今年七月末，北京博瑞森派人参加了易中管理学院主办、我主讲的企业规范化管理实务(三天)公开课，当场向我发出了合作意向，三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。博瑞森致力于为中小企业服务的经营理念与我的完全吻合。接下来，就是博瑞森同事高效率地工作，让读者能够见到本书的出版。
自从走上咨询培训的舞台，我就有一个梦想：让流程管理理论通俗易懂、流程管理方法简单易行，使之走进千万家中小企业。应该说本书的出版为这一梦想的实现增添了新的管道。
二、作品的来源
我是从企业管理第一线走出来的咨询师，虽然也讲课，但只能算兼职培训师。当我在与企业管理的实际工作者交流时发现：忙于日常事务的中国管理者，对管理理论的理解与教科书上的解释有很大差距，对最新管理技术方法的运用却又存在着许多照抄照搬的现象。这种矛盾让我思考：讲授来自国外的现代管理理论，如果不是站在中国听众的角度来解读，谁能听懂?再好的管理方法如果不与具体企业的实际工作相结合，又有何用?将理论与方法结合需要一个过程，将方法运用到具体的企业也需要一个过程，结合与运用都需要一种转换。这种转换就是切合本企业实际的创造性运用。人们往往忽略了这种转换。为此，我曾大声疾呼：模式化咨询必须终结!为了和更多的同行、同事分享，我开始整理自己的所得所感并在网上发表。
第一部分第2节：自序让流程管理技术走进万千企业(2)
我习惯用大众明白的语言、用身边或企业现实发生的事情解读企业管理理论、用服务企业的经验教训介绍管理方法的运用。特别是在做企业咨询服务的同时，每遇员工请教的具有普遍意义的问题，我就会在当晚或清晨写成文字。我写文章的高产期，多出现在咨询项目步入正轨之后。离开企业，离开与企业管理人员的交流，我写作的阀门随之关闭。
还有不少文章也是应网友提问而作。只有部分文章是应杂志社约稿而作。也就是说，我的文章大都是即兴之作。这样的文章可想而知，一方面带着企业的泥土气息，朴实无华;另一方面则可能缺乏缜密的理论逻辑。
这次结集出版，编辑作了系统编排，但文章本身的结构或土气是无法改变的。我仍然在企业服务，也无暇再做更多的修改，保持本色是我做人的原则，这次也用到出书上来了，请高雅之士见谅。
三、如何阅读和运用
有企业自主开展流程优化设计工作，培训负责人下载了我在总裁网上的流程管理讲座视频，让管理人员晚上学习。这对我是莫大的鼓舞!但学习之后的考试却让我感到不悦：考试答题必须用我的原话，错一个字都得扣分，不及格罚款。教条主义、形式主义都是我极力反对的。我又不是圣人，我的话更不是金口玉言，怎么可以承受如此厚爱?圣人也做不到句句话是真理，更不用说我是个凡夫俗子。欣赏我的观点和方法，有选择地借鉴、运用就可以了。
我的文章不是为了理论研究而作，而是为了指导实践运用而写，并且以中小企业管理者为对象。“能让大众管理者理解”是我写作的最高准则。故而解读流程管理理论和方法时比喻用得多。比喻总是蹩脚的，理论总是灰色的，只有生命之树常青。对照别人想自己、对照文章想自己，对照企业现实读文章。活学活用最好，生搬硬套不必。
本书可作为企业自主开展流程管理工作的借鉴和参考，书中案例包括图例都是别人的，运用到各自的企业必须转换，必须创新。
流程管理心得体会 篇6
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过一天的学习，相信每位同事都对我司所面临的内外部环境、未来发展战略，以及个人的努力方向有了清晰的认识。下面谈谈我个人对流程管理学习的一些心得体会。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题?带着这些问题去寻找解决的方案。其实梁总裁那天已经跟我们分享了大多数企业流程管理最为常见的一些问题。例如：
1、流程管理内容形同虚设；
2、流程管理与企业实际运作脱节；
3、流程繁多；
4、流程与流程之间的割裂等。提到目前公司的挑战存在管理滞后于经营，人才发展滞后于经营需要。并强调成功的企业是用三年的时间来做两件事：那就是流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。
本次“流程管理学习”使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
财金资源部：李如美
2011年9月23日
流程管理心得体会 篇7
1
中外企业的差距
首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表——美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界500强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。
我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。
为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。
所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。
但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到1000，从1到10000，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。
举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。
跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么……这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
2两种不同的商业模式
我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。
能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现“成也能人、败也能人”的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。
系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。
有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。
我们应该将能人身上大量的工作进行分散，分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战，这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时，还可以扮演教练的角色，将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说，一个师傅后面带着三四个人，这就是我们所讲的人才梯队建设。
不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。
我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年，辉瑞制药诞生于1849年，但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是670亿美元，辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。
我们再看餐饮领域的一个例子，有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据2011年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为270亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。
所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。
3企业成长阶段
可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。
第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是“一个好汉三个帮”，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。
第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了IBM咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，IBM对华为的贡献极大。
第三阶段，是心治，也就是企业文化建设，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是关注老板的需求还是关注客户的需求？这是优秀企业和普通企业的分水岭，好的企业首先满足客户的需要，员工要盯着客户，而领导者会在员工背后提供各种资源支持。
第四阶段，是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后，才能轻松下来。法治可以规范人的行为；心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后，就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治，是有所为有所不为。“有所不为”，有了流程，就可以少管了；有了企业文化，就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。“有所为”，也就是企业有了流程后，还要进行升级。比如说客户满意，在不同时期客户满意的价值观不变，但是方法可以变，可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以，在大部分领域我们要遵循系统，在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。
4告别一枝独秀
为什么要建立系统？系统和人才之间是什么关系？用一句话表述就是，左手系统，右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才，可以从其经验中提炼出优秀的系统，或者引进先进的系统。另外一方面，系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时，只要他走进这个系统，就会自动自发向系统和标准靠拢。所以，优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统；反过来，系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工，保证人才代代相传。
系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现，越是优秀的公司，越是整体优秀。企业常见的一种情况是：80%业绩来自20%优秀的人，这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员，那么这些人经过训练后就会变得职业化，能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步，远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同，对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司，那么三到五年后，他身上的职业基因就已经沉淀到位，展现出职业性。
在流程化的企业当中，员工95%的工作都可以有规范化流程，即使遇到危机，也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少，很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业，领导者总是被问题困扰，因为员工素质参差不齐，会不断有人犯错，领导者看到后又会不断发火，最后越是优秀的员工越受器重，越是差的员工就是破罐子破摔，所以很多企业当中员工的生产力总是不足，这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。
5人才快速复制的传奇
对于麦当劳工作的经历，我用三句话做总结：一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程，连续20多年规范化都排在全球第一位，是规范化领域的楷模，很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情，全都有顶级的流程，并且配上录像带，包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等，都有流程和标准。有了这样的基础基因后，麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业，复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现，过去培养一个手机维修工程师需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就够了。
所以企业领导者在管理企业时，就抓两点，左手系统，右手人才。所有部门经理以上的管理者，都必须具备这两项能力。比如人力资源经理，第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准；第二，规范和标准是世界级的吗？有了这个流程后，就可以用师傅带徒弟的方式，不断教化后进的人员，这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照“说给他看、做给他看、让他做做看”这种模式，经过四五回这样的训练，员工就会熟练掌握。所以，流程之下，只要经过行为的不断重复，最终养成习惯。
很多人都有这样的误区，认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的，比如亚马逊，只有极少数人关注互联网和研发，大部分人做的都是开车送货看仓库等工作，他们做的是最普通不过的工作；又比如，麦当劳中10个人当中只有1个是本科，在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科，在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时，遵循的原则是合适的才是最好的。
6差距的根源
我们总结一下中外企业的差距，主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件，也即是流程；右手讲的是软件，也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上，而且不会急功近利，也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维？因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司，周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资，这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问：没有钱怎么找人做流程呢？这其实是恶性循环，越是没有钱，越是不去投入，企业就越难发展。
对于小企业，我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人，这样他们会给企业带来更优秀的规范，弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值，帮助企业获得更高利润。而获得利润后，非常重要的一件事就是要在核心领域走流程，比如在营销型公司，要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等；又比如在生产型公司，可以引进精益生产，在生产领域每一道工序都精耕细作，逐步形成习惯。小结一下，企业与企业之间的差距，取决于商业基因。讲个小故事，春天刚来时，小草和小树一起露出地皮，刚开始时小草长得比小树快，但最终为什么小草还是小草，小树却能长成参天大树，一个很重要的要素就是基因。
7竞争的三个阶段
第一个阶段，竞争利润，这在企业早起阶段是硬道理，要有足够的现金流，有足够的利润，以实现下一步的拓张。
第二阶段，竞争人才，因为钱是人才创造的，没有优秀的人，那企业的附加值就会低，所以的人才者得利润。
第三阶段，系统阶段。为什么说企业竞争的最高阶段时竞争系统？因为人才的来源主要有两个，一是外部招聘引进、一流公司挖过来；二是企业内部培养。伟大的企业都会重视人力资源开发，甚至有自己的企业大学，95%的人才都由内部培养，因为只有自己培养的人，才会与你有共同的价值观，才会跟你保持步调一致。从外面引进来的人才，与企业文化冲突太大，成活率很低。
好的企业都会有自己的学习系统、分级阶梯课程，他们的培训自成一体，小学课程对应主管，中学课程对应部门经理，大学课程对应高管，在企业形成教学型组织，这是企业培养人才的关键。在麦当劳在全球有70多个大学，员工要申请升级，就要去大学学习，拿到证书、掌握能力、通过验证后，才有资格当督导、店长、大区经理等。所以在麦当劳，能当店长的人能力都是没问题的，主要是有没意愿全力以赴与企业牵手前进。
企业竞争系统还有几个指标。麦当劳80%以上的店都属于加盟店，并拥有顶级的加盟体系。这套加盟体系的核心是，开店要交加盟费，而且要用麦当劳的原材料、设备，而且要向麦当劳上缴一定比例的收入。麦当劳卖的其实是系统。同样的例子，万豪酒店在全球掌握了超过50万间顶级优质的客房，其中只有千分之三是自己开的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠体系。要加入它的系统，接受检查和系统升级。
在这个转型升级的时代，中国的中产阶级数量越来越大，他们拥有很强的消费能力，但是他们大多都到国外消费，因为中国缺少真正顶级的消费产品。在中产阶级变得越来越大的时代，中国企业要准备好为中产阶级提供更优质的服务，这就需要更专业化的人才，更优质的流程，更高端的设计，这样才能在转型升级中赢得先机。