经过持续不懈的努力，本文作者终于完成了今天的“项目管理部工作总结”。如何让一篇文章既简洁又易懂呢？熟练掌握文档处理技巧可以大大提升信息管理水平。很多人都会参考范文来获取写作思路。
项目管理部工作总结(篇1)
濮阳濮润热电工程是河南工程公司第一次实行EPC管理理念工程的项目，在新的管理模式下，工程管理部所有管理人员在开展本职工作的同时，紧紧围绕工程公司发展理念，积极组织学习EPC总承包管理经验，确保工程施工质量安全，施工进度控制、施工技术管理等各项工作得到健康发展。为濮阳濮润热电工程工程建设顺利投产贡献一份力量。
自开工以来按照公司部署和工程建设的要求，坚持科学发展观的理念，精心组织，科学管理，规范运作，确保了项目保质保量、安全环保的建设实施。回首上半年，我工程管理部先后参与设计策划及管理实施生活临建、生产临建等项目，协调现场施工过程中出现的安装与建筑专业之间出现的各种疑难问题，学习并组织本科室人员深入学习公司程序、体系文件，组织探讨有关EPC总承包管理过程中出现的各项问题，总结经验，不断学习专研，努力提高自身的业务水平，同时在思想上严格要求自己，积极参与共产党员先进性的学习活动，积极参加公司以及项目组织的各项活动，求真务实、积极主动的完成各级领导交给的任务。现针对20xx年上半年濮阳濮润热电工程总承包项目部的学习以及工作情况做一个总结：
一、学习中的体会：
由于EPC总承包项目的特性，建筑工程前期投入资金较大，加之设计单位工作深度不够，分包商实力参差不齐，设备与设计冲突等对工程进度影响范围较大，为此工程管理通过不断的深入学习，积极协调联络，树立超前意识，深抓工程控制性环节和薄弱环节，攻难点、抢进度，将各项施工有机结合，统筹安排，齐头并进。在实施过程中一如既往地抓安全质量工作，坚持“安全第一，预防为主”，重视重大风险和危险因素识别、有效制定消减措施，把事前控制作为工程部管理工作的的首要任务，加强质量现场监督、检查，实行动态管理，始终如一地严抓安全质量工作，推行基于风险管理的安全监控模式，全面提升施工质量管理水平。
二、管理中的体会：
1、施工进度管理
由于工程前期分包商的资金投入、人员组织等投入滞后影响，工期相对紧迫，为确保濮阳濮润热电工程项目部顺利达到投产条件，工程管理部高度重视，与各部积极沟通，落实可施工作业区域，协调公司施工资源，积极与各分包商之间沟通、协调。根据项目的管理、控制要求，以计划控制为主线，对项目各项工作的开展采取过程控制、成果确认的原则进行动态管理。重视资源投入与计划的配伍性，将业主关注和影响工程正常实施的工作作为控制重点，及时对项目各项工作开展的'计划符合性进行跟踪，通过强化过程控制，确认和评价实施效果，达到项目运行过程中有关工程施工进度的有力、进度滞后责任清晰以及进度纠偏措施有效的目的，确保各项工作按计划和要求完成。
2、施工质量管理
施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终机组质量的关键阶段，要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质量控制。
工程部严格审查各专业编制的《施工作业指导书》以及各项施工方案，严格按照施工规范和标准要求，从测量放线开始到工程项目结束的各个工序中，使项目运作的各个环节执行标准和规范，实现项目过程质量控制。为了有效的实现过程质量控制，工程管理部实行了目标管理，一级抓一级，层层抓落实，质量验收严格执行“三检”制度，并深入开展质量监督、检查活动，项目部及各单位，围绕工程施工内容组织质量综合检查，排查质量管理漏洞，确保工程施工质量受控。每周二对施工现场进行整体质量检查，总结上一周的质量管理工作，明确下周的工作重点以及方向;总结现场施工的优点及不足之处，并对本周质量进行讲评，对整个工程的进展、存在的问题进行调查和探讨，使工程施工中存在的一些问题能够及时得到解决。会后进行现场质量检查，将发现的问题形成记录，并对存在质量缺陷的施工单位下发整改单。整改单的执行与落实情况由专业质检员负责。严格做好质量验收工作，实事求是。积极组织并沟通监理对已完工项目进行验收，验收过程严禁对质量验收程序弄虚作假，依照火电发电长验评规范进行验收。并对做好验收资料，建立台账形成记录。
项目管理部工作总结(篇2)
为加强精细化管理，控制项目前期工作运行成本，根据总经理办公会要求，我们先后咨询政府发改、国土、经信等职能部门，查阅相关资料、核对合同账目，编制完成了项目前期工作运营成本表，整理汇总了各部门职位说明书、岗位目标责任书和任职通知。通过这次活动，我们重新前期工作进行了反思和总结，对项目申报程序再次进行了梳理，工作思路更加清晰、办事程序更加明确，感觉收获很大。
一、提高认识，深刻领会开展精细化管理工作的重要意义
“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。精细化管理是企业适应激烈竞争环境的内在需求，是企业超越自我、超越竞争者、谋求基业常青的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力所必须跨越的一道门槛。
经过学习，深刻了解到精细化管理不仅是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。精细化管理，体现在工作结果上，是把工作做好做精，精益求精，追求最佳、最优；在工作方法上，要求统筹兼顾，节奏准确、节点准时；在工作制度上，要求把工作做细，管理做细，流程管细，对管理制度和流程的执行与控制严格认真。
作为项目运行部，在工作中，必须深刻认识到精细化管理的重要意义，确实摆正自己的位置，不断提高自身素质，时刻按照精细化的要求做好本职工作，这是确保精细化管理工作落实的第一步。
二、狠抓落实，在工作中贯彻精细化管理
凡事预则立。
磨刀不误砍柴工。
前期工作做的越扎实越细致，后面的实施越有把握越顺利。
（一）做好项目前期工作运行成本分析
项目前期工作运行成本分析是在项目的开始前必须开展的一项工作，是项目立项的预算书，同时也是衡量项目管理绩效、财务成本核算以及资金计划的重要依据。
虽然时间紧，但项目前期工作运行成本分析是必须要做的，并且做的越详细越真实越全面越准确越好。通过成本分析，可以了解项目工程当期的成本运行状态，发现项目运行中成本管理方面存在的问题，寻找发生问题的原因，并对这些原因进行仔细解析，从而制定相应的解决措施，对照实际找出项目成本管理中的薄弱环节，有针对性地加强管理，不断完善成本管理的方法和手段，为提高项目效益奠定基础。
（二）查找工作中存在的问题
我们在编制成本要素表的过程中，我们认识到原来工作中还存在一些问题，比如说：
一是人员分工不明确，岗位职责不清晰。项目部成员没有相对明确的分工，几个人凑在一起，今天你干这个，明天我做那个，岗位职责不明确。
二是执行力差，缺乏积极性和主动性。主要表现：没有加班搞业务的习惯。等着上级安排工作，上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费；再就是等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事；等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
三是缺乏专业知识和工作经验，工作效率不高。比如说炸药库和尾矿库建设的问题，经历了很多反复，耽误了很多时间，一直是在摸索；黄金文化产业园项目，因为坐标出现偏差，导致重新申报；涌积水与边坡综合治理及防沙绿化生态农业项目，开始是承办公司的变更，再加上项目合并，影响了工作效率；这些问题的出现，其实根本问题还是专业能力不足，缺少工作经验。
四是团建建设不力，工作进展缓慢。现象就是团队是一盘散沙，你干你的，我干我的，缺乏协调和沟通，没有目标和使命感；缺少责任心和监督考评制度。上述现象的出现，主要原因是负责人缺乏责任心和使命感，懒惰，自私造成的，这样的后果就是出现了不学无术、沟通不畅、缺乏责任和担当，履行职责没有痕迹，作而无为等现象。造成的结果就是吃大锅饭，绩效考核指标，动力不足，积极性不高，办事效率低下。
（三）明确办事流程和操作步骤
我们承办的六个项目，有的是已经备案，还没有实施；有的已经备案并且前期做了很多工作；有的项目申报的时间很久，战线很长，等等。各项目性质不同、投资规模也不一样，在统计前期工作成本要素的过程中，做到了这样几点：
做精做细不是目的，做表也不是目的，把工作做好，优质高效的完成项目目标，这才是我们的根本目的。要保证目标的完成，做精做细是基本保证。
一方面要把工作做细，细节决定成败;每个项目虽然不同，但程序和步骤基本相似，都是备案、规划、土地、建设、验收这样几个程序，区别就在于能否把细节考虑周全，比如说：实施中遇到的问题，如何处理？
另一方面还要把工作做精，精益求精才能实现一流目标。做细不是目的，做表也不是目的，做出精品，实现一流，多快好省，这是目标。
三、下步工作打算
开展精细化管理，贵在“精、细”二字。下步工作，突出在项目管理的各个层面和过程实现精细化，行政管理工作实现精细化，将精细化管理贯穿于每项工作的每一个环节和细节。
（一）编制整理职位说明书
编制职位说明书，征求各部门意见，组织相关人员讨论，统一思想，界定各部门的职责权限，把各个部门负责人的职责细分到各个岗位，结合业务流程，具体性描述岗位的工作权责。克服“千岗一面”、职位大同小异、泛泛而谈的问题。公司所需要的不仅仅是“职位说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。
（二）落实目标责任书
紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。建立以“3年战略目标—2年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。
通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。
（三）编辑整理各项管理制度
保证单位安全生产的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，建立健全各项管理制度和措施,为实现项目管理目标提供制度保证。结合公司调整组织架构和人事安排实际，编制行政管理规章制度。主要包括：安全生产、行政办公、后勤管理、项目运营、绩效考核等等，要有针对性和实际效果。
在做好细节的划分和量化的同时，重点强调“凡事”两个字，即必须要落实“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的要求。
凡事有人负责。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责，这是实施精细化管理的第一要务。
凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，这是“细”的主要内容、“精”的本质要求。
凡事有人监督。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，这是精细化目标得以实现的必要保证。
凡事有据可查。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存，这是“事故后”进行问题反查和闭环管理、持续改进的基本要求。如果达不到凡事有据可查，一旦出现工作质量问题，将无法进行原因分析和问题整改;同时，必要的过程记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
（四）抓好团队建设
团队建设目的是要合理分工，协调配合，实现1+1大于2的效益。
一是多与大家沟通，积极了解所属成员的思想动态，努力营造团队对精细化管理的认同氛围。要让大家充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，就能有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。
二是激发每个项目成员的工作积极性和热情。引导大家认清责任感。责任感是团队文化最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上相互协作，以达到团队所共同确定的目标。项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。
三是勇于承担责任，多从自身的角度出发去找原因，分析问题。因为很多问题的根源确实是项目负责人某方面工作没有做好，导致了我们的项目成员不能够很好的完成工作。项目负责人不仅要承担了责任，还应该对问题做全面细致的分析，或制定相关规范，或当面单独和项目成员沟通，以保证不再发生类似问题。
四是为项目成员树立榜样，把头带好，端正工作态度，保持工作激情，遵守规章制度，刻关注自己的言行，为项目成员树立良好的榜样，潜移默化的影响每个项目成员。
（五）推进精细化管理工作落实
一是转变观念。改变头脑中存在的对精细化管理的错误认识，比如说不积极作为的态度。将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯 ，工作中存在老好人的思想，不能做到精细化管理要求的制度化、格式化、程式化；再就是过度强调形式，过度量化，流程设计不合理。精细化管理的目的是优质高效的完成任务，不能为了表格而表格，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端，导致效率反而降低。
二是转变作风。改变已经习惯的粗放式管理方法，做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。
小事成就大事，细节成就完美
做大事的人都是先从小事做起的。凡事最怕二字：用心。只有真正的用心才能做好细节，细节决定成败。领导都很喜欢有执行力的员工。执行力的强弱主要取决于两个要素：一是个人能力，一是工作态度，能力是基础，态度是关键。很多时候我们不是没有能力，而是态度不到位。收到一则通知，半天才回复或者干脆忘记回复。上头交代给你一件事，想着反正还没到，不急。但如果你能秒回“收到“，如果你能提前完成工作，会不会让领导超出预期，给领导留下好印象？马云说：“三流点子加一流执行远比一流点子加三流执行更重要。”言下之意， 点子虽好，但是强大的执行力更重要。
职场中执行力强的人往往能做到凡事有交代，事事有回音，件件有着落。这类人通常都有“今日事今日毕”的思维模式。良好的执行力才能让你的工作事半功倍。
培养核心竞争力
前面提到的学会拒绝，最好是建立在自己拥有核心竞争力的基础上。铁打的能力，流水的岗位。在日常工作中发现自己的专长，去刻意培养和练习，把工作做到不可替代。做到没有人能比你更加胜任这个岗位。 有了核心竞争力，不用你拒绝别人，那些小事不会落到你头上的。正如有句话所说，你未必非要创业才能成为企业家，因为随着你能力的提升与品牌的扩张，你就是一家企业，而这家企业正在蒸蒸日上。有句话很火，就是“为什么你知道这么多大道理，却还是过不好这一生？”。因为知道不等于做到，做到不等于做好。
三是加强学习。不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，减少工作失误。
四强化责任。按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，层层签订生产、管理责任书，明确责任，推行管理目标责任制，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位到个人，都权责清晰、责任明确。
项目管理部工作总结(篇3)
作为项目部的合同管理人员，我不但负责劳务合同评审工作、生产派遣单管理工作，还负责信息化管理、协调各方、完成领导临时交付的任务等各项工作，工作内容较为繁杂琐碎，涉及的头绪多，因此我充分发扬精心细致、一丝不苟的作风，从细节做起，从小处入手，力求高效完成各项任务。一年来，每月上报工程报表，力求每一个数字、每个小数点、每张表格准确无误，做到了及时、全面、精准，未出现任何漏报、错报现象。在湖南住房和城乡建设网录入集团总部所有一、二级建造师的相关信息，约有300人;输入中级职称干部员工相关个人信息，人数达到780人，工作量相当大，工作态度做到了不惧繁难，耐心细致，工作内容做到全面客观，有效显示了公司人才团队的强大实力。仔仔细细编制劳务分包合格分包商台帐，每季度按时更新上传至OA系统，积极为信息化建设贡献一份力量。围绕部门中心工作，及时汇报个人工作情况和工作出现的难点问题，积极向领导建言献策，提出合理化建议。同时，对于领导交付的临时性、应急性任务业尽心尽力完成，努力服务部门健康运行。
项目管理部工作总结(篇4)
第一、20xx年工作情况简述
1、夯实内部管理，完善管控流程，探索项目管理的创新模式。
首先，及时对成本、招标类管控流程部分条款进行调整、修订，确保优化后的流程更加符合实际工作要求；其次，通过下现场，抓管理，切实解决现阶段工程管理当中存在的矛盾与问题；最后，加强沟通协调工作，做到部门与各子公司之间团结协作的工作局面。
2、抓日常重点，破关键难题，稳步推进项目建设。
第一，跟踪动态进度。落实检查制度，每周定期赴各在建项目，及时掌握工程进展情况，提出进度预警；第二，提供技术支持。制定了“整体支撑、重点保障、难点支持”的技术支持制度，先后对青云山居一期檐沟修复、屋面保温材料修改、观岛桩基础工程、府尚桩基础变更、观岛项目地下室超气象条件下透水问题，提供了技术支持，提出合理化建议和意见。第三，确保招标工作顺利开展。对各子公司每一个招投标项目从编制招标文件开始直至定标结束再到合同的签订，进行了全过程的审批监督与节点控制，确保每项招标工作落地。截至11月20日共完成22项招标项目（含绿城代建项目），招标总额为万余元。
3、落实项目动态成本、预算控制，加强合同管理与监控，成本管理初见成效。
第一，加强动态成本控制。对单张超5万的联系单进行审核，建立设计变更和现场签证台帐，上半年共审核两张超5万元的联系单。第二，加强预算控制。组织开展施工图预算的编制和审核工作，对审价过程中出现的问题进行协调、解答，对第三方出具的审核成果进行备案，经各方审核后的预算最大程度上保证了预算的精确性，使成本更趋于合理，更加可控。上半年共审核6个大型工程项目，审定金额46052万元。第三，落实竣工结算工作。对第三方中介机构出具的审核稿进行把关，发现问题及时沟通、及时处理，避免了多付项，上半年共审核23个结算工程，审定13个项目，在结算审定的项目中送审金额6460万元，审定金额5939万元，净核减521万元。
第二、存在的困难与问题
1、招投标工作难度加大
在实际招标过程中，部分工程、材料设备的招标进展较缓慢，从一定程度上影响了公司部分在建项目的工程进度。一是受成本增长的影响。由于受宏观经济影响，房地产建设成本大幅上升，尤其人工成本增幅普遍较大，现有定额计价规定与受宏观经济影响下的房地产市场有所偏离，如青云山居枫岭组团总包单位招标，从20xx年5月启动，到20xx年9月29日历时5个月，经历了三次招标失败（二次进场，一次竞争性谈判）。二是非标材料、特殊材料招标。由于房产建设的特殊性，过程中使用的装饰材料较多，特别是部分特殊材料设备通过公开招标方法无法最终找到合适的单位，流标的情况较多。三是重复招标情况较多。如部分别墅、排屋类项目需要分期开发，同一类材料设备要重复招标几次，无形中增加了招标成本与项目建设时间。
2、现阶段成本管理工作难度依然很大
一是各公司成本管理人员力量较薄弱，容易导致成本管理偏差，监管职责存在缺位现象；二是施工图设计的质量有待提高。由于施工图设计质量问题导致项目开工后就面临大额变更，在施工过程中由于频繁变更，特别是一些新增项目，在无投标价可套用时，使成本控制难度加大。三是签证问题。由于各子公司成本专员较少，对施工过程中的变更签证无法做到一单一签，部分大额变更单未按要求时间走管控流程，导致过程中动态成本控制难度加大。四是目标成本的确定。由于项目的`目标成本没有确定，导致无法对超目标成本项进行预警，成本的事前、事中控制缺失。五是由于重新招标导致成本提高。由于受成本增长的影响，尤其人工成本增幅普遍较大，造成公司招标及成本控制受到一定影响。重新招标的项目，前后两次由于材料等大幅度涨价导致成本出现较大的浮动。六是项目公司与臵业本级相关部门沟通不及时，导致信息不对称，出现部分意见分歧。
3、代建项目管理细则应尽快出台
明珠国际绿城代建项目已开工建设，双方的管理职能、权限及义务只有一个框架协议作为依据，不足以支撑后续的管控，在目前目标责任（成本）还未明确的情况下，对我们管理上带来一定的难度，特别是双方管理职责及审批权限还比较模糊，具体的业务管理细则还未及时出台，造成管理工作比较被动。
第三、几点建议
1、简化招投标工作流程。
对部分甲供或者甲定乙供的材料设备进行统计整理，对工程建设项目施工单项合同200万人民币以下，材料设备单项合统100万以下，服务咨询类50万以下的，采取邀请招标、竞争性谈判或直接委托的方式来采购、招标及谈判过程邀请集团公司招标办及公司纪委参与，确保做到全过程的监督。
2、建立成本管理协调机制。
目前房地产市场人工、材料成本上涨较快，对我们在招标及成本管理工作带来了不小的困难，严重阻碍了部分项目的工程推进，针对这些问题，应及时建立公司层面的成本管理协调机制，对发生的重大成本更改提供决策依据。
3、尽快出台代建项目管理细则以代建项目框架协议为总纲，出台具体业务管理细则的，明确双方的管理职能、权限及义务，将管理由被动转为主动。
第四、下一步工作重点
项目管理部将继续以公司新的管控体系为依托，继续做好部门与各子公司之间、各外协单位之间的协调关系，组织实施对各子公司在建、代建项目的工程管理与监督，努力完成20xx年度工程建设目标，主要抓好以下方面的工作：
1、继续抓好管控流程运转，确保进度、质量、成本控制到位。
以管控体系为依拖，继续对计划、成本、招标等管控流程加强规范化管理，在运转中找问题，从问题中找经验，切实将各类流程落地开花；积极与合作单位与同行业的兄弟单位交流，及时引入创新管理理念，从进度、质量、安全、成本入手，充实丰富我们的管理手段；重点抓好进度计划节点的控制，及时检查，及时预警，采取有效措施，破解各类影响进度的内外因素，确保实现年度工程建设任务。
2、齐抓共管保进度，同心协力抓质量。
第一，项目管理部将继续在每季度组织召开“工程进度质量协调会”，总结工作、推广经验、解决问题、部署下一阶段工作，通过协调会议，将进度、质量、招标、成本等工作进一步理顺，确保工程进度在可控范围内；第二，继续组织进度、质量检查，力争在检查中完善质量，确保在建项目的工地形象达到标化；
3、继续严格工程招标，合同管理工作、加强全过程成本管理。
继续协调，指导各在建项目的招标工作，对重大工程、材料采购类招标进行审批，每月编制招标工作计划，合理安排招标工作会议，及时处理各类疑难问题，为项目工程按时推进提供保障；对各之公司工程合同签订进行审核，查找问题，优化条款，提高合同审效率；加强成本管理，联合第三方机构，对项目成本进行监控与动态管理，在管理中找问题，在管理中吸取经验，逐步推进合同管理工作，为公司后期项目的成本管理打下坚实基础。