撰写方案时我们需要考量哪些因素呢？为了确保事情或工作得以顺利进行。我们不妨可以提前制定好相关的方案。您在寻找好文章吗看看“软件项目方案书”吧，如果您觉得这篇文章非常好请不要忘记将它收藏并分享给朋友们！
软件项目方案书(篇1)
软件项目培训方案模板
[第1部分：软件项目实施计划的模型和模板。】
项目实施计划书
一、实施团队要求：
项目经理1名，产品经理1名，项目实施人员1名，程序员2名，艺术家1名。1项目经理要求：对项目负总责，积极推动项目进度，主要负责项目策划和策划
实施和与客户沟通，确保项目的有序发展，及时响应和处理项目中的问题。2产品经理要求：负责研究成果和体系实施，熟悉公共资源业务，熟悉公司
熟悉本制度，能够了解顾客的真实需求，带领顾客完成需求调查，并符合国家有关规定。
三。项目实施人员要求：熟悉公共资源业务，熟悉公司制度，技术能力强
熟悉项目实施流程与规范，有大型项目的实施经验，熟悉项目实施流程与规范、能够独立完成项目实施，有较强的沟通能力。
4开发者要求：熟悉公共资源业务，熟悉公司系统，能快速修改客户
提出的需求，并保证修改质量。
5测试人员要求：负责修改内容的质量，熟悉公共资源业务，熟悉公司制度
悉。 6、
艺术要求：负责系统的美观。
二、现场人员要求：
1所有现场工作应与项目总经理协商后进行，不得擅自与业主协商。在客户面前服从项目总经理的安排。
2重要文件和工具的交付应提交给项目总经理。
三。每天提交项目**（当天工作情况和第二天晚上8:00前计划），每周五提交
周报（完成内容、下周工作及仓储难点及解决方案），制定月度计划（下月项目计划，月底前）。
4积极有序地按计划开展各项工作，积极配合客户解决相关问题，
并与客户搞好关系。
5通常根据客户的作息时间，有特殊情况提前或**指示。6工作期间不要玩游戏，****和其他与工作无关的事情。
【篇二：软件实施培训计划】
创壹虚拟数控机床实训系统软件项目
操作用户培训计划
厦门凤凰创壹软件****
目录 1
1 文档控制
一、培训目标
① 管理员可以掌握系统的配置、管理和日常维护操作；提高系统管理员的管理效率。
② 让教师了解系统的主要功能和结构；掌握系统操作；掌握网上教学的功能；能够在教学活动中有效地使用该系统。
二、培训内容
①系统安装、维护培训；项目实施培训；用户管理、配置管理等管理功能培训，常见问题培训；整个系统功能介绍，各子系统功能模块介绍。
② 培训内容：**课程制作培训；教学活动管理操作；实际操作实习。
三、培训要求
1. 培训讲师
王迪磊，专业：计算机专业，职务：技术讲师
2. 培训教材
《创壹虚拟数控机床培训系统用户培训手册》、组织人员信息模板。
四、培训准备及职责分工
1． 参训单位
学院相关系部负责安排好参训人员培训期间的工作，保证参训人员全身心投入培训。2厦门凤凰创壹软件****
（1） 负责培训设施的调试和培训。
（2） 负责制定培训计划、培训教材、课件准备、讲师试讲。 3． 网络中心
（1） 负责培训现场的实施和现场支持。（2） 负责协调学员参加培训。（3） 提供网络维护支持。（4） 协调解决培训中的其他问题。
五、培训具体安排（见附件）
附件一：课程时间安排
附件2：学员名单附件3：讲师介绍
附件一课程安排
说明：【第三部分：软件项目招标模式】
（正本）
北京市安全系统
公务员综合管理软件项目
申办北京高科技****
2015年12月11日前言
非常感谢北京市公务员管理局给我的机会。
本投标文件依据贵局提供的招标文件，参照国家、司法部相关标准，基于高新科技在司法公务员系统多年来积累的丰富经验，由本公司专业技术人员经过科学、严谨、务实的论证和设计，编制出《北京市安全系统公务员综合管理软件项目》投标书。投标书中主要包括八部分内容。八大部分内容分别是：
第一部分公司简介
第二部分技术应答书
第三部分是公务员综合管理系统的技术方案
第四部分实施方案
第五部分培训方案
第六部分项目进度规划
第七部分项目实施人员规划
第八部分资质证明文件
投标书**清单和优惠条款按贵局招标要求单独密封。如果您对本次招标的内容有任何疑问，我们希望您可以拨打010与我们联系
本公司郑重承诺：我们将认真做好我们的工作，提供最好的产品和解决方案，最好的**，最优的服务，为本项目的顺利实施贡献我们的一份力量。通过合作，您可以深切感受到北京高新严谨的科学态度、高效的工作作风和全面优质的服务。
北京科技第2页共57页
目录 第一部分公司介绍5
一公司简介5
二我们的优势6
三成功案例列表7
第二部分技术应答书8
一个公务员综合管理软件应具备具体的基本条件8
2公务员综合管理软件的基本功能
三公务改造业务需求12
第三部分是公务员综合管理系统的技术方案16
公务员综合管理系统项目的背景与发展
1.1 项目背景16
2.1项目建设的目的和意义16
2北京市公务员综合管理体系现状与需求分析
2.1网络状态和需求分析17
2.2服务器及终端设备现状及需求分析18
2.3相关业务软件现状及需求分析18
三。公务员综合管理系统总体设计20
3.1系统总体设计思想20
3.2系统设计原则21
3.3系统的实现技术22
软件项目方案书(篇2)
软件项目验收方案
软件项目验收是软件开发的一项重要环节，它是评估软件产品质量是否符合用户需求，是否达到预期目标的过程。一个成功的软件产品必须是质量好、功能完备、性能稳定、易用性高等方面都能满足用户的期待。为了保证软件开发的质量和效率，项目验收方案的制定不仅是必要的，更是至关重要的。
1. 项目验收的阶段
软件项目验收通常分为五个阶段：
1）需求验收阶段：根据软件功能需求和设计文件，开会或看到用户是否满意，明确软件开发的方向和用户需要的需求。
2）开发过程验收阶段：在开发过程中根据系统需求和功能规划进行测试，根据软件功能设计和开发流程的不同阶段进行验收。
3）测试验收阶段：对软件进行测试以及相应的文档撰写，测试结果反馈给开发人员，开发人员持续改进软件质量。
4）系统集成验收阶段：对于软件的集成部分进行系统验收，确保各个模块之间的交互正常。
5）用户验收阶段：最终交给用户测试，用户接受软件即视为验收通过，随后发布软件经过技术评估确保符合行业规范。
2. 项目验收方案的制定
制定项目验收方案是为了确保软件开发过程中能够达到设计规范，满足用户需求，以及保证质量和进度的控制。在制定项目验收方案的过程中有以下的几个要点。
1）制定验收目标和标准：明确项目的验收目标、验收标准和验收基线，以此来衡量项目的实现程度，并通过交流、积极协作和沟通来达成共识。
2）确定验收方法和手段：为了确保项目的验收过程能够公正、客观、严谨，建立常规的验收方法和手段，特别有些必须的判断规则。制定市面上广受大众认同的验收技术为基本判断规则，避免因个人意愿或经验的影响而出现的各种主观成分。
3）规定验收程序和标准：通过制定验收程序和标准，来确保各个验收环节的落实，让软件开发中的每一个阶段都有严谨的规定来保证每一道程序的重要性不被忽视。规范化的程序与标准能够有效地避免浪费时间和不必要的人力资源。
4）建立志愿者验收小组或代理验收：在项目验收中可以组建志愿者验收小组或代理验收。利用人才优势，完善验收人员的专业性，减少验证结果的误差率。同时，也可以节省客户端的时间和工作负担，有效减少不必要的损失。
5）确定验收报告、纪录和评估机制：开发团队必须掌握项目验收的情况和结果，制定验收报告，根据实际情况追溯结果。通过记录，项目的质量会得到更好的保障，而且在项目验收结束后，还需要评估模式，并sum up验收结果。
3. 项目验收问题的解决
在软件开发中，有一些问题是难免会存在的，例如用户需求变更、技术难点、兼容性和性能等问题。在这种情况下，项目验收方案需要进行及时的调整和解决方案的制定。需要工程师们保证代码质量、规范开发流程、定期汇报项目验收进度，等等。当不可预见的问题出现时，需要对撞来进行深入分析，密切关注每一个细小的问题，从而避免未来的不好的结果。
总的来说，软件项目验收的重要性是毋庸置疑的。在软件开发过程中，每一个环节都需要严格把控，从而保证项目的顺利完成。当遇到问题时，团队需要密切协作，制定应对方案，在最短的时间内找出合适的解决方法。严格按照项目验收方案进行实施，用户体验度能够得到有效提高，项目测试质量得到进一步的完善。
软件项目方案书(篇3)
1.1 项目实施策略
1.1.1 遵循的规范
我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：
1.1.2 标准化体系建设
园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在
政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。
1.1.3 项目运营策略
国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。
我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。
6.4.3.1运营机构设想
按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。
6.4.3.2运营模式设想
由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。
通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。
1.2 项目服务管理方法
1.2.1 项目实施计划
本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下： ① 项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，
召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。 ② 项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调
研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。
③ 方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设
计、编写及修订等56个工作日。
④ 项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业
主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。
项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示：
1.2.2 项目人力组织计划
为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：
其中每个小组的具体职责如下：
在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx
首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。
具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。
1.2.3 项目移交验收计划
6.5.3.1 项目验收标准
验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：
GB/T11457-1989 软件工程术语；
GB/T16260-1996 信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；
GB/T 17544-1998 信息技术—软件包—质量要求和验收；
信息产业部令第五号《软件产品管理办法》；
设计文件；
本工程招标文件；
文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；
标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；
6.5.3.2项目验收计划
为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：
内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。
专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。 项目最终成果：
《园区“智慧教育”顶层设计方案》
《园区教育基础数据库建构规划书》
《应用平台名称及定位报告》
《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》
《应用平台功能部署及开发标准书》
《应用平台开发周期及人员经费预算表》
1.2.4 xxxx项目管理制度
xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：
6.5.4.1项目管理体系
6.5.4.1.1 项目管理体系框架
6.5.4.1.2 体系概述
项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。
启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS
制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出
一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。
执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。
管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。
收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。
6.5.4.1.3 角色和职责定义
6.5.4.2 启动过程
快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。
6.5.4.2.1 过程概要
6.5.4.2.2 过程活动说明
6.5.4.2.2.1 项目立项
①立项申请
事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；
事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。
②PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。
③立项评审及审批
评审委员会进行立项评审及审批；
事业部在评审通过后，登陆OA 系统填写立项申请表完成立项审批流程；
如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO 组织评审及审批；
注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO 主任组成。
④分配项目编号
只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配； 只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；
战略运营部发布立项通知给事业部、PMO 等相关部门。
6.5.4.2.2.2 项目经理选定
①项目经理选定及任命
事业部和PMO 负责进行项目经理选择和任命，有以下2 种方式：
直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO 审核后发布；
竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。
注：竞聘流程如下：
PMO 组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；
竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目
标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；
答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；
根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。
②项目启动准备
PMO 开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；
PMO 组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。
6.5.4.2.2.3 项目启动
①分配项目关键资源
事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通
过PMO 协调。
②签署项目目标承诺书
项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。
③项目启动及发布
如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO 协助；
PMO 发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。
④信息建档
PMO 将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。
6.5.4.3项目策划
项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。
6.5.4.3.1 过程概要
6.5.4.3.2 过程活动说明
6.5.4.3.2.1 策划准备
①制作策划阶段工作计划
事业部和PMO 协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。
②策划过程培训
QA 根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。
③核实项目初步范围
项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。
6.5.4.3.2.2 项目过程定义
①项目特征识别
项目经理组织QA
及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、
项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。
②项目里程碑识别
项目经理、QA 共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。
③项目过程定义
项目经理、QA 根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；
项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；
如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO 审批。
④部门审查
项目经理或者QA 将过程定义成果提交部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.3 WBS 制作
①WBS 制作
项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。
注：WBS 一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6 种要素组成了项目的WBS 构成要素。
要求WBS 细分为4-5 层结构，不提倡超过5 层。WBS 细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40 小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40 小时）内完成的任务。
6.5.4.3.2.4 项目估算
①规模、工作量及人力资源估算
项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进
行估算。
项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。
注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。 ②制作进度表
项目经理组织核心人员对WBS 分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject 或者是细化的WBS）；
项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；
项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。
进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。
③部门审查：项目经理提交WBS 及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。
6.5.4.3.2.5 项目管理计划
①项目管理计划书编写
项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下： 项目范围及目标的编写；
项目组织结构及职责的编写；
项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2 附件；
项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资
源计划可作为附件；
进度表/细化的WBS；
软硬件资源计划；
风险管理计划表（含跟踪）；
沟通管理计划表（含跟踪）；
项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；
如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA 协助项目经理制定项目过程改
进计划，按照改进计
划详细定义相关流程，同时需报PMO 审批。
②项目支持性计划编写
项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括： 项目质量保证计划；
配置管理计划；
测试管理计划；
评审计划。
③策划阶段就绪检查
QA 协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；
项目经理、QA 根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA 需推动问题纠正解决。
④项目管理计划评审
PMO 根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO 代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。
6.5.4.4管理和监控过程
6.5.4.4.1 进度管理
通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，
以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
6.5.4.4.1.1 过程概要
6.5.4.4.2 成本控制
项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。
项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。
成本估算
项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；
项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。
成本预算
项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。
成本控制
项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。
下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。
6.5.4.4.2.1 过程概要
6.5.4.4.3 质量保证
6.5.4.4.3.1 过程概要
6.5.4.4.4 缺陷管理
缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、
分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。
6.5.4.4.4.1 过程概要
6.5.4.4.5 配置管理
软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。
6.5.4.4.5.1 过程概要
6.5.4.4.6 变更管理
变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。
根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。
6.5.4.4.6.1 过程概要
6.5.4.4.7 风险管理
风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。
在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。
6.5.4.4.7.1 过程概要
6.5.4.4.8 问题管理
问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。
问题管理范围包括：
项目例会发现的问题；
项目评审会发现问题；
项目执行过程中项目成员汇报问题；
项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；
项目经理内外部沟通问题；
QA 过程跟踪与监控产生问题。
6.5.4.4.8.1 过程概要
6.5.4.4.9 沟通管理
规划和管理各个方面沟通有关的活动；
确认不同级别参与沟通的人员；
确认沟通正常进行，且参与的人员均与项目相关；
建立内部各工作单元间的相互信任，确认项目过程中共同使用的工具。
6.5.4.4.9.1 过程概要
明确评审活动的流程与分工，以确保项目计划、需求、设计、开发、测试、实施等环节活动输出是经过严格的并符合规范的审核批准，从而确保提交给客户的产品符合质量要求。
评审活动适用于所有需要评审的过程，尽早和高效率地从工作产品中消除缺陷。经验表明，在开发工作早期发现和改正错误与在最后提交用户后或确认测试时才发现错误而进行的返工相比，代价极低。经过严格评审的工作产品会更易用，而评审所得到的经验会预防错误的发生。
6.5.4.4.10.1 过程概要
6.5.4.4.11 度量管理
度量与分析的目的是为了了解项目目标是否达到预期，而获取相关项目过程数据，通过测量分析检查这些目标的完成情况，监视开发和实施过程的状态，若超出控制范围，则采取改进和补救措施，保证项目正常进行。
通过数据收集和分析更加合理地设置和调整度量目标，为公司高效管理服务，为公司管理决策和过程改进提供依据。
6.5.4.5 收尾过程
6.5.4.5.1 过程概要
1.3 xxxx服务承诺
我方项目组成员全部由在政务领域具备年以上咨询规划经验的资深人士构成，同时投入项目人数不少于人；
我方承诺在项目期限内（）保质保量地完成本项目，其中首席咨询师在园区实地调研时间不少于周，另有至少人在项目期间常驻园区教育局；
我方有完整的项目实施、管理计划，将按期、按里程碑与业主进行沟通并移交相关阶段性成果，在项目尾声及时向业主移交包括《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育基础数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等在内的各种成果物；
项目实施完毕后，我方将根据业主需要，进行业务、技术、运营培训等其他后续增值服务；
软件项目方案书(篇4)
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
阶段主任务
1、成立项目组：
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研：
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》：
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会：
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。 ? 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； ? 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； ? 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。
需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》，项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》，项目组编写《需求分析报告确
认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》，如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。
在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。
按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户
了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：
在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：
结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：
用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：
培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：
公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：
公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：
软件项目方案书(篇5)
软件项目建设方案
随着信息技术的不断发展，软件行业也成为了当今世界最重要的行业之一。软件项目建设方案就是指通过规划、设计、开发、测试等一系列流程和措施，来达到构建一个高效、稳定、可靠并且能够满足用户需求的软件系统的目标。下面本文将从计划、设计、开发、测试、实施、运维等方面探讨软件项目建设方案。
一、计划
计划是软件项目建设的第一步，也是最为重要的一步。在规划阶段，项目经理应该深入了解客户需求，通过和客户的沟通和交流，获取客户需求，收集并分析客户反馈信息，确立项目的目标和范围，制定项目计划和进度表，并向有关部门和人员提出软件项目的需求和要求。
二、设计
设计是软件项目建设的核心模块，其目的是将项目的需求、范围、目标和规划转化为技术方案和功能规划，以及项目实现所要运用的技术和工具。设计应该根据项目的需求和特点，制定相应的架构设计和模块设计，并确定技术平台和开发工具。同时，设计还要考虑软件的可扩展性、可移植性、易用性和安全性等方面，确保软件系统满足用户的需求。
三、开发
开发是软件项目建设的关键阶段，其目的是实现软件系统的功能和性能，确保系统的质量和性能。在开发阶段，开发人员应该按照设计方案和开发规范，实现软件系统的功能和业务逻辑。同时，开发人员应该对代码进行测试，并及时修复bug，确保系统的稳定性和可靠性。
四、测试
测试是软件项目质量保证的重要环节，其目的是发现软件系统的缺陷和问题，确保软件系统的正确性、可用性和可靠性。测试应该按照测试计划进行，包括单元测试、集成测试、系统测试、性能测试、安全测试等等。测试结果应该被记录并及时反馈给开发人员，直至问题被解决并达到要求的质量标准。
五、实施
实施阶段是将软件系统安装配置到客户环境中，运行软件系统并进行相应的培训和技术支持。在实施阶段，软件项目实施团队应该按照软件系统的需求和环境特点，进行软件系统的部署和配置，以及进行用户培训和技术支持，确保软件系统的正常使用。
六、运维
运维是软件系统的后期维护和升级，其目的是确保软件系统的稳定性和功能的持续改进。在运维阶段，运维人员应该对软件系统进行监控和维护，及时修复和预防问题，并进行系统升级和功能扩展。
综上所述，软件项目建设方案是实现软件系统的关键步骤。计划和设计应该考虑到用户需求和技术特点，确保软件系统的高效、稳定、可靠和易用。开发和测试应该根据设计方案和开发规范，实现软件系统的功能和性能，并确保系统的质量和性能。实施和运维应该进行软件系统的部署和配置，并进行用户培训和技术支持，以及维护、修复和升级等工作，确保软件系统的稳定性和功能的持续改进。
软件项目方案书(篇6)
团队绩效考核
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
(一)团队绩效考核的流程
1)人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。
2)对各个团队负责人的绩效进行考核。
3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4)进行团队成员评价。
5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。
(二)团队绩效考核指标确定的方法(三个步骤、四种方法)
1、三个步骤：
第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;
第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例;
第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。
在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
2、四种方法：
(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。
(2)利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。
(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。
(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。
(三)知识型团队的绩效考核方法
知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：1)效益型指标2)效率型指标3)递延型指标4)风险型指标。