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顶级ceo管理智慧任正非微语录人们对事物的认知只有在实践中才能得到深化，理论的正确与否
也需要经过实践的检验才能得以证明。孟子曰：尽信书则不如无书，就是告诫我们不能盲目相信书本上的知识。
任正非深谙这一管理之道。为此，他要求华为公司的管理者和专家都要有一线工作的经验。
随着华为公司的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫，选拔优秀人才，特别是优秀的管理者成为任正非工作的重中之重。
对于专家的培养，我们过去有一些成见和误解，往往认为总部才是专家的摇篮。理由很简单，而且看似很合理：总部资源丰富，视野开阔，同时距离研发最近，从而做一线时间过长也成为了很多人解释自己技术退化、知识沉淀不足的自然而然的借口。这些认识固然有一定的道理，但是仔细推敲却不见得有其内在的必然性，并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性。有位客户曾这样评价我们的技术人员：你们有些专家能讲清楚光纤的种类，却讲不清楚光纤的熔接；能讲清楚设备功耗的指标，却无法为我推荐一款可靠的电池；能讲清楚业务发放的流程，却从来没有去过运营商的营业厅。
真正的专家是不能缺少一线工作经验的，我们最好的给养其实来源于我们的客户。专家要从一线中来，也要到一线中去，要在与客户的碰撞和交融中检查和修正自己对待专业的标准，避免成为伪专家。
正是因为实践的重要性，任正非坚持强调实践出真知，规定没有基层管理经验，没有当过工人，没有当过基层秘书和普通业务员的员工一律不能被提拔为管理者，即使是博士也不能例外。
作经验的人，不能担任科级以上管理者。
人的思维是否具有客观的真理性，并不是一个理论问题，而是一个实践问题。因此，只有实践才能出真知。
很多企业选拔人才时非常看重员工的工作经验，通常会在招聘简章上对应聘人员的从业年限做出明确要求。这样企业就能达到来之能战，战之则胜的目的，不用花时间和金钱去培养人才。
任正非则认为，华为公司在招聘、录用员工的过程中，最应该注重的是员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
很多企业管理者都看重员工的学历和经验，认为只有拥有高学历的人才聪明，而聪明的人会给企业创造更多的价值。这种看法将会埋没那些真正有发展潜力，且愿意通过自己的努力与企业共同进步的部分员工。
在企业中，自认聪明、有经验、有学历的员工往往容易产生自我满足的心理，不愿意从基层做起，不愿意从身边的小事做起。相反，一些德才兼备的员工无论在什么岗位上，都能保持学习的心态，给企业创造更多的财富。
虽然大多数管理者都希望找到来之能战，战之则胜、不需要花费时间和精人才的发屐潜力是最重要的。
力去培养的聪明人，但是任正非更看重那些有发展潜力的人。
任正非曾说过：人才的发展潜力是最重要的。因此，任正非要求华为公司的面试官选拔人才时，要不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。
华为公司吸纳了很多和胡红卫一样没有经验、初出茅庐的应届毕业生，充分发挥他们敢干敢想、愿意从基层做起的优秀品质，才有了今天的成就。任正非坚持认为，一个可发展的人才胜过一个客户或一项技术，所以华为公司宁愿牺牲一个客户或一项技术来换一个人才的成长。任正非说：一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。
如今，任正非强调华为公司的招聘人员要具备伯乐的独到眼光和识别能力，要慧眼识珠，看准千里马，不要让德才兼备、有发展潜力的人才流失。
华为公司市场部有这样一句话：天下没有沟通不了的客户，也没有打不进去的市场任正非不会派一些经验丰富的员工到市场去，而是坚持派那些刚从学校毕业、没有任何社会经验，也没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。
任正非强调，虽然选拔人才的标准是不断变化的，但企业必须要重视长远的战略性规划，只有这样，华为才能在市场上占得先机。
虽然华为公司对人才十分渴求，每年都要启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主流媒体上做广告，在著名高校举办招聘专场，甚至召开万人招聘会，但是华为对著名高校学生有个特殊要求，即华为公司不要名牌高校的尖子生。
华为公司的这一特殊要求似乎伤害了国内众多知名高校尖子生的自尊心，但任正非却有自己的理由。在任正非看来，有学问的傻瓜，远比无知的傻瓜愚蠢。
华为是一家着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。在这样的平台上，任正非不希望华为人都是有学问的傻瓜，他希望华为的员工能够脚踏实地，少一些愤青心态，多一些低调务实、持之以恒。因此，任正非要求华为人要有泥瓦匠精神，愿意从基层做起，从小事做起。
试想，一个来自名牌大学并有着超高工作能力的人，如果没有实干肯干的精神，就不会热爱自己的工作i反之，那些愿意从基层做起、从小事做起，并甘愿成为公司泥瓦匠的员工，才能为公司做出贡献。所以，实战高手是公司真正需要的人才。
企业在高速发展的过程中，除了要重视组织建设和优化管理外，还需要发现和培养有能力的管理者队伍。企业要提拔那些有能力、有贡献的人，并把管理重任交给他们，只有这样才能持续健康地发展下去。
很多管理者都能够虚心地对待上级，却不甘心承认下属比自己能力强，甚至遏制有能力的下属成长。管理者这样做，可能会导致团队气氛的劣化。
任正非就是一个敢于承认下属能力强的人。在重要的研发项目立项会议上，只要工兵型领袖郑宝用说一句：任总，这个会你不用参加了，我会把结果告诉你的。任正非就会安静地离开会场，将会议全权交给郑宝用负责；当一代天才李一男还只是一个未出校门的实习生时，任正非就愿意让其负责重要的项目。
任正非始终将公司的发展进步和利益最大化作为用人准则，来不会因为个人的成见而影响对人员的正确配置。
任正非认可孙亚芳的能力，允许她说出自己真实的想法，弥补了任正非在管理中不能面面俱到的不足，也让更多有能力的人浮出水面，避免华为出现人才缺失的现象。
华为公司的快速发展，导致了成熟型管理者的短缺。创业初期涌现的一批既精通机器组装和销售，又能完成检测和维修工作的人才，已经不能满足华为快速扩张的需要。
任正非意识到，华为已经处于全球化发展的关键时期，公司的战略目标能否有效实现，主要取决于华为是否拥有一大批能打硬战、善打硬战的团队带头人，取决于这些团队带头人能否将繁杂的工作化整为零，取决于这些团队带头人能否充分利用自己的知识和技能调整任务的节奏，让队员知道何时该紧张、何时该放松，然后打起精神继续前进。
虽然华为公司渴求能带兵打仗的管理者，但是任正非不会盲目地把权力交给下属，而是主张华为人要勇于奔向前线战场，因为只有从战场上走出来的战士才能成为优秀的将军。
任正非认为，管理能力的提升有70%是来自挑战性的工作实践，只有10%来自培训。企业要想培养出既能打枪又能带兵的管理者，就要让员工学以致用，在实践中不断积累、总结和反思。
正如华为内部传阅的文章中所写：不要一当上pL，就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一家高科技企业，研发体系不管什么级别的主管，一定要懂技术。
经验积累多了就会慎虑，就像学识积累多了就会博学一样。英国哲学家霍布斯强调在实践中积累经验的重要性，要在实践中总结经验教训，完善那些源于感觉的经验。
为了壮大华为公司的管理队伍，任正非要求华为实行全员导师制，通过这种一帮一的训练方式，让新员工有更多的机会掌握必备的工作常识和专业技能，迅速成长为会打枪的人。任正非认为，只有这样才能迅速地培养出更多更有能力的华为管理者。
如果管理者跟下属关系过远，总是一副高高在上的样子，员工就会觉得管理者不关心自己，就会失去工作激情，甚至会有离开团队的想法。
企业中经常出现这样的情节：管理者每天督促、指导员工，员工却不明白管理者在想什么，甚至觉得管理者天天都在说鸟语。
其实，这是因为管理者和员工之间没有建立起有效的沟通渠道。
鸟发出的信息无法准确及时地传达给羊，羊也没有很好的渠道及时地让鸟知道自己的想法。最终，管理者和员工对企业的未来、发展前途以及价值观的理解盛没有形成共识共识。可见，拉近管理者与员工之间的距离是多么的重要。
华为公司的很多管理者都是从技术人员中提拔起来的，这部分管理者熟悉技术开发工作，却对管理技术很陌生。成为主管或者更高级别的管理者之后，这类管理者不仅很容易疏远与下属的关系，而且无法识别哪些员工工作勤奋，哪些员工喜欢偷懒。每到员工考评的时候，管理者会本着公平、公正的原则，对所有员工采取正向激励措施。这种奖励措施会使一些平时工作努力的员工觉得不公平，而那些平时懈怠的员工则会更加肆无忌惮。长此以往，整个团队的战斗力都会下降。．
管理者要离员工近一些，要与员工及时沟通，并把信息及时反馈给下属。
如果管理者反馈不及时或者干脆不反馈，不仅会让员工误解管理者的信息，还会扼杀掉员工向上级倾述的欲望，从而降低团队协作效率和工作积极性，严重削弱团队的竞争力。
如果管理者远离员工，团队战斗力就会下降为了拉近与员工之间的距离，任正非在1998年的管理要点中强调：高级管理者要实行走动管理。任正非认为，管理者不能只坐在宽大明亮的办公室里听汇报，而是要走动起来，主动与员工沟通，听取员工的反馈，了解员工的想法，让员工能够对目标做出正确的判断，而不是远离现场，这样很容易形成冤案。
为了让管理者根据真实的工作情况做出正确的决策判断，任正非提出三近和三远原则，其中一条原则明确指出：主管要离员工近一些。这样，员工就能够感受到主管在跟他们共同奋斗。员工的工作积极性也能得到提升。
管理灰度是华为总裁任正非先生基于多年的管理实践提出的概念。可以说，管理的灰度是华为公司20多年的发展所沉淀下来的管理思想的精髓之一。
华为的灰度管理要求管理并不是非黑即白，而是要介于黑白中间的各个不同状态，呈现不同的灰色，即黑、白管理的二元平衡。在不能确定两种截然相反的意见和方案中哪种是正确的，或者事物自身就没有绝对正确的情况下，两全其美的办法就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带。
任正非说道：在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。
华为的管理灰度包含了两大核心思想，即开放和宽容。开放，是灰度管理最基本的态度，它使华为能够适应瞬息多变的市场环境，并且在变化中始终保持创新精神和正确的前进方向，是华为公司在市场竞争中立于不败之地的法宝。对于开放的管理，任正非曾说过：华为公司一定不能重蹈覆辙。一定要在控制有效的基础上进行转制改革。
要在严管的情况下，逐步释放能量。但是，我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展，我们想逐步放松、再放松。
华为公司成立之初，市场份额就那么大，谁抢占得多，谁就能获得更多的利益，谁的发展就更快。为了抢占市场，华为每年都以惊人的速度扩张，一次招聘成百上千的新人，大多数员工还没来得及好好练兵就要上战场。培训时间短导致了员工基本素质失衡，很多管理者的素质和能力还没达到一个管理者的要求就被火线提拔。为此，华为采用了严格的管理和控制体系。
就像任正非所说的那样，当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松度，不骄不躁，保持36度的体温。36度的体温为华为人提供了开放舒适的环境，让他们爆发出更多的能量。
宽容是灰度管理的第二个核心思想，它是管理在实践中的应用原则和手段。显然，管理者的宽容能为企业带来和谐的发展环境，只有宽容才能有效处理企业内部与外部错综复杂的关系。
有人说宽容就是妥协，而妥协的管理似乎是软弱和不坚定的表现。在他们的眼中，好像只有毫不妥协才能显示出管理者的英雄本色。其实，宽容是一种坚强，只有勇敢的人，才懂得宽容。
任正非这样评价妥协：妥协其实是一种非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。的确，人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。
世界500强企业中流传着一个知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的全部知识就会折损80%0你今天不懂的东西，到明天早晨就过时了。现在有关这个世界的绝大多数观念，也许在不到两年的时间里，将成为永远的过去。
任正非告诫华为人，不想被时代淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。
21世纪，人类已经从资本主导进入知本主管的知识经济时代。在新的知识经济时代里，人类创造财富的方式已经发生了根本性的改变。特别是由于信息网络给人们带来的观念上的变化，使人们的创造力得到了极大的解放。在这种情况下，企业主要通过知识和管理创造财富。
任正非提醒华为人注意知识经济时代的这个特质，要把知识财富当成华为最大的财富。因此，华为公司十分重视对员工的培训工作。
任正非告诫华为人，在资本运作的过程中，一刻也不能忘记以知为本，要不断学习，否则，必将使企业陷入困境。
一个人要想时刻处于领先地位，仅仅被动地参加培训是不够的，还需要主动、自觉地学习。在未来社会，文盲不是指那些不识字的人，而是那些不主动学习的人。
理。因为社会形势总在发生变化，如果你的知识依然停留在原地，不能做到与时俱进，你肯定会被市场淘汰。
任何人要想在这个竞争激烈的时代站稳脚跟，都不能放过任何学习、提升技能的机会。只有这样，我们才能对未来做好充足的准备，才能在竞争中占据主动。
不经磨难，何以成才，这是任正非在《致新员工书》中告诫那些正在经受培训煎熬的新员工的一句话。任正非希望借用这句话激励华为人要接受命运的挑战，哪怕碰得头破血流也要不断前进。
从华为公司成立的那一天起，任正非就要求每一个华为人勇于面对残酷的竞争环境，忍辱负重，默默耕耘。任正非坚信，实践改造人，也能造就一代华为人。
任正非说过，华为人都拥有深厚的理论依据，但是很多人并没有经历过战火的洗礼，因此不可能得到突破，也不能被称为真正的人才。
任正非说过，华为人都拥有深厚的理论依据，但是很多人并没有经历过战火的洗礼，因此不可能得到突破，也不能被称为真正的人才。
没有比较，就很难认清自己，也就会不思进取。对企业来说是这样，对个人来说更是如此。任正非提出，自我提高的最好办法就是向一个领域的佼佼者学习，多与优秀的人交流。
任何过路的豪杰都会对信息业的发展给予推动。我们应该尊重他们，学习他们，批判地继承他们。
三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。这句话提醒着任正非，无论是国内的竞争对手，还是国外的竞争对手，都有值得学习的地方，华为需要付出百倍的努力学习他们，最终才能超越他们。
任正非一直强调自我批判，甚至将自我批判精神看成他对华为人最大的期望和要求。在任正非看来，自我批判的能力，就是一个人自我领导、自我管理的理智力、自律力和内在控制力，它是一个人思想上、观念上吐故纳新并不断升华和成长的过程。
为什么要强调自我批判？用任正非的话说就是，人很容易高估自己，特别是在泡沫时代，只要获得一点成功，就会开始滋生浮躁。华为公司连续的高速发展，让很多员工盲目自豪起来，这也是任正非担忧的主要原因。
因此，任正非要求华为人敢于发现自己的不足，学会自我批判，同时用鸡毛掸子掸掉思想上的灰尘，让自己进步。
自我批评，这是一所严酷的培养良心的学校。人类正在狂风暴雨中改变面目；整个世界都在改造中；不能允许任何人到过去时代的美好事物中找一个藏身洞。在罗曼罗兰看来，整个人类社会都处在一个不断进步的大潮之中，自我批评是一种个人的进步，如果不进行自我批评随时有可能被历史的浪潮淹没。
只有敢于自我批判的人才能进步。正因为华为人用鸡毛掸子掸掉了自满的思想，开放心态，通力合作，才完成了架构难题。
任正非要求华为人开展自我批判的另一个原因是，在管理和认识上，华为人认识不到自己的不足，反而充满着幼稚和自满，如决策轻率、意气用事、管理随意化等，这些陋习将使公司和个人的业务充满挫折。
任正非要求华为人自我批判和反省，只有不堑地开展自我批判，才能使我们尽快成熟起来，避免激烈的市场竞争中付出惨重的代价。
任正非告诫员工：一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。这句话不论是对华为公司，还是对其他企业都非常适用。今天不学习，明天你就会被别人超越。
华为公司的集体辞职不仅是华为人的自我批判，也是华为人自觉、自愿学习的态度。后来，任正非也非常赞同市场部的学习态度，并号召华为人应该向市场部学习这种精神。
自我优化，成为公司的资本为了让更多的华为人得到进步并成为公司的市场竞争资本，任正非要求华为人要有自我优化的意识，时刻保持学习的状态，只要谦虚地学习、不断地学习，就能够走向成功。
社会在进步，每一家企业的管理者都希望他的员工能够掌握更多的知识，给企业带来更多的价值。只要每天学习一点点，我们每天就能够进步一点点，进而适应企业发展的需要，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
任正非认为，团队需要在一个项目或者活动中的每一个可识别事件之后进行回顾，这样就能让整个项目成为一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目的下一步工作中。这就是事后回顾最大的价值。
华为人凡事都会做到有始有终，不论项目大小都不会忘记收官这个过程，目的是为了总结经验教训，巩固成果。
任正非认为，懂得事后回顾的人也就懂得自我批判，更善于通过这种批判来发现自己的不足，并改正它。任正非表示，如果华为人都能够发扬这种批判精神，就等于倒着成长，更有利于个人和华为公司的进步。
在过去的20多年里，华为人凭借着这种事后回顾和总结的自我批判精神，时刻反省，发现自己的不足，并及时纠正和弥补，从而不断成长进步。
一家企业要发展壮大，离不开铁一般的纪律。孟子曰：不以规矩，无以成方圆。唯有建立起规章制度，员工才能职业化做事，企业才能够建立起公平的氛围。这是企业效率管理的刚性要求，也是所有管理者和活动参与者都应该共同遵守的原则。
现代企业管理讲求的是效能，没有制度的规范、约束和统筹，管理便会呈现出没有程序、缺乏标准以及分散零乱的状态，其有效性和正确性就会大打折扣。
企业要实现良性循环，达到健康发展的目的，就需要制度发挥积极的作用。当我们走进优秀的企业，立刻会有一种和谐、清洁、向上的感觉；而一旦我们走进糟糕的企业，很快就能感受到那里没有秩序和规则可言。
社会要强调纪律，企业同样需要强调纪律。没有纪律性的社会是一个混乱的社会，没有纪律性的企业也只能是一个混乱的企业。
华为公司以注重制度著称。军人出身的任正非作为中国最优秀的企业家之一，军事管理思想已侵入其脑海的最深处。他曾多次强调：组织纪律性才是完成任务的重要前提条件。
中国古代思想家管子曾说过：有道之君，行治修制，先民服也。
讲的是善于治国理政的人，通过制定有效的制度来管理国家，以达到众民皆服的目的。
治理企业也必须像军队一样强调秩序和纪律，它必须让所有的管理者和员工尊重制度。当所有人都能在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、做合适的事的时候，企业的管理就会变得轻松、简单了。
对于华为是否有实施规范化管理的需要，任正非解释道：华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。进入发展阶段后，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。
大多数企业中存在着这样一个怪圈：没有人能够切实遵照制度工作，等到工作中出现了问题，高层怪罪中层，中层责怪员工，员工又会反过来埋怨上级发出的指令不详。这种相互责怪和埋怨的局面，就像一个周而复始的恶性循环。
实际上，许多员工之所以对执行的过程感到茫然，就是因为企业没有形成一个规范化的约束标准。领导者根据心情评价员工的工作成果，员工也因为没有标准的约束而钻制度的空子。
任正非也意识到华为公司要想在激烈的市场竞争中生存下来，高质量的产品和快速响应的客户服务是它的基础。真正支撑产品和服务不断提升的，除了人的管理之外，还要有以法和令支撑起来的运行机制。
企业要想实行规范化管理，就要通过一种特定的制度来约束员工的行为，用制度管企业，用制度管人。只有这样，在当员工的行为有可能与企业的利益发生》中突时，管理者才可以拿原则说话，员工也不会有任何看法。
任正非说：我相信这些无生命的管理会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。
工作就是工作，生活就是生活，工作中不能掺杂柔情。就像打仗一样，必须用严格的制度和纪律来完成。
受到中国传统文化的影响，大部分管理者讲究先做人、后做事的工作风格。所以，企业中错综复杂的人际关系网，给管理工作带来了很多的麻烦。
他说：创业容易守业难，堡垒最容易从内部攻破。我们要时刻保持清醒，强化管理者自我监管和组织监管机制的建设，保持管理者队伍的廉洁和奋斗，只有这样，公司才可能长久地生存下去。
在工作中，管理者和员工不要受到人际关系的影响，避免在企业内部滋生骄奢淫逸的官僚习气和拉帮结派的小团体作风。只有这样，企业才能长久地生存下来。
为了避免人情化管理侵害华为公司，任正非要求管理层发扬骂文化，要敢于指出别人的缺点和不足，把工作中不好的事物暴露出来，而且绝不留情。
这种不讲情面的批评会正是任正非提倡的。在任正非看来，华为的管理层很多都是知识分子，有时候会为了面子在工作中就失去原则性。因此，他反复强调管理层在工作中不能带有感情，要坚持原则。
管理者永远要把企业的制度和纪律放在第一位，而不是把个人感情带进工作中。
在任正非看来，管理没有什么艺术不艺术，唯一有的就是铁的纪律和制度，什么岗位就坚持什么制度，绝不允许有柔情可言。
若要让制度发挥它应有的作用，就必须确保制度之下的公平。特别是对管理者来说，制度必须摆在第一位，就算总裁没有例外。
在企业中，最难管理的并不是员工，而是管理者自己。很多企业都存在这样的问题：制度只是用来管理员工的，对管理者没有任何作用。
某咨询公司的调查发现，90%以上破坏企业规则的人并非普通员工，而是各级管理者，他们违反规则的次数竟然高达普通员工的数十倍}这种不讲情面的批评会正是任正非提倡的。在任正非看来，华为的管理层很多都是知识分子，有时候会为了面子在工作中就失去原则性。因此，他反复强调管理层在工作中不能带有感情，要坚持原则。
管理者永远要把企业的制度和纪律放在第一位，而不是把个人感情带进工作中。
在任正非看来，管理没有什么艺术不艺术，唯一有的就是铁的纪律和制度，什么岗位就坚持什么制度，绝不允许有柔情可言。
若要让制度发挥它应有的作用，就必须确保制度之下的公平。特别是对管理者来说，制度必须摆在第一位，就算总裁没有例外。
在企业中，最难管理的并不是员工，而是管理者自己。很多企业都存在这样的问题：制度只是用来管理员工的，对管理者没有任何作用。
某咨询公司的调查发现，90%以上破坏企业规则的人并非普通员工，而是各级管理者，他们违反规则的次数竟然高达普通员工的数十倍}管理者要想维护制度的权威性，在对待制度的问题上就必须做到人人平等，一旦发现有人违反制度，发现一个制裁一个，总裁也不例外。只有这样，制度才会发挥它的效果，否则都是空谈。
企业在规范化管理的道路上，要想让规章制度得到全面贯彻执行，管理者必须身体力行、甘当模范。只有管理者做到了，员工才会遵守。孔子曰：其身正，不令则行；其身不正，虽令不从，说的正是这个道理。
优秀管理者深知律己才能律人的道理，知道自己就像一个雁队的领头雁一样，领头雁飞向哪里，雁队就飞向哪里。管理者只有率先垂范、以身作则，才能让每项制度都得以顺利贯彻实施。
管理与治国类似，只有管理者以身作则，才能在员工心中树立榜样，员工才会信服。
俗话说：树挪死，人挪活，讲的是为人处世要有灵活性，不要拘泥于一时一事的束缚，然而任正非却坚持人是活的，但制度必须是死的的管理理念。
许多员工心中都觉得规则就是用来打破的，并时常运用智慧去变通企业现有的规章制度。
事实上，大多数企业的制度异常烦琐，特别是像华为这样的大型企业，必须在制度中提出一些比较苛刻的要求来规范员工的行为。然而，对于习惯了人性化管理的员工来说，这些严格的制度会让他们有束缚感。
那么，如何处理好这个矛盾呢？最好的办法莫过于坚决惩戒违反制度的员工，这样就能够给员工灌输制度至上的意识，也能够让员工意识到不合理的制度唯修改后才可以不遵守。
任正非希望华为公司的管理者和员工，摒弃规则是用来打破的的习惯，树立起制度至上的规则意识。
任正非强调制度至上，不合理的制度唯修改后才可以不遵守的管理理念，但在实际执行过程中还是遇到了很大的阻力。
管理者和员工没有规则和制度感可言，更倾向于在工作中凭借自己的判断和个人意志去处理问题，并不自觉地做出一些违反制度的行为。这种制度意识的缺失，很容易造成管理上的混乱和工作上的失误。
管理是刚性的，一旦制定，就要严格执行，概莫能外。正是任正非对制度化管理的坚持，才让华为员工摆脱了懒散和没有规则意识的弊端，让华为走上了规范化管理之路，并迅速成长起来。
对于客户的重要性，任正非强调：任何时候，不管是与客户交流，还是优化内部工作流程，华为公司都应该回到最根本的问题，那就是客户的需求是什么。
华为公司曾以其良好的产品品质和服务摘得了全球销量第一的桂冠。当时，产品架构简洁、稳定，但研发人员依然思考着如何为客户创造更大的价值。于是，他们提出了降成本、提性能的研发策略，且夜以继日地努力着。
华为的研发人员的出发点是正确的，但错在了执行思路上。华为员工因为想当然的设计，仅从研发的角度关注单产品的指标，根本没有考虑客户全网，忽视了客户的需求，造成了严重的后果。这就提醒我们在设计产品（工作）绩效指标时，要以客户需求为中心，只有这样才能获得高绩效。
任正非意识到，华为公司在发展中遇到了问题，就是因为没有以客户需求为目标，而是以自我为中心，缺少正确的方向和指导。以产品研发为例，华为总是做不好简单的功能，却对复杂的东西做的很好。为什么呢？就是因为华为以技术为导向，而不是客户需求为导向。
实际上，企业家也要学会倾听客户的声音，学会从技术角度看待市场转向为从客户角度审视市场。其目的不仅是为了调整公司市场策略，洞察环境和竞争的变化，更是为了尊重客户。
任正非深知客户的重要性。他曾多次在不同场合向华为人强调：客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户。
任正非深知客户的重要性，他曾多次在不同场合向华为人强调：为客户服务是华为存在的唯一理由。客户需求是华为发展的源动力。我们必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一些行为都以客户的满意度作为评价依据。因此，华为人一直把贴身服务，实现快速响应作为发展的宗旨。
任正非之所以把为客户服务看作华为存在的唯一理由，一方面能够让公司树立明确的目标和方向，让员工有目的地工作：另一方面可以不断地给客户提供一流的服务，使其与公司保持长期合作。
在华为，任正非经常说这样一句话，一流的品格造就一流的产品。他的意思是，华为人必须以高度负责的精神从事产品的研制、生产和测试，只有这样，华为的产品才能达到一流水平。
任正非也非常注重产品质量。当其他竞争对手都想抓机遇，将不成熟的产品推向市场的时候，任正非告诫华为人不要把消费者当试验品。他要求华为人静下心来，认认真真做产品，不能犯一点错误。
任正非也认识到对待产品要从长远利益入手，并提出了从对科研成果负责转变为对产品负责的口号，目的就是要让消费者拿到满意的产品，华为公司获得长远发展。
下一道工序是用户，也就是上帝在工作中，每个人都想迅速地把某件事情做完，为了追求效率而忽视了产品质量。结果，被伤害的还是客户。
企业的品牌是由客户树立起来的，并非企业自己创造的。这就需要企业始终把用户放在第一位，绝不允许让自己的产品出现问题。为此，任正非要求华为人认真对待每一位用户，全心全意做好产品。
营销理论中有一个二八法则，要求企业抓住20%的重点客户，因为他们能带来80%的利润。但在任正非的观念里，客户不分大小，他甚至把普通客户关系作为华为差异化竞争的优势之一。
在任正非看来，客户不分大小、职务不分高低。任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色，都有可能在最后关头对华为起到关键作用。
小客户也是上帝。任正非认为客户是华为的衣食父母，不分大小、职位高低都要服务到位。任正非要求华为人要将服务普遍客户执行到底。
任正非一再告诫大家，要重视客户关系，并把它作为华为与巨头企业竞争中的优势。
华为人牢记：客户没有错，错的只有华为人。
任正非要求华为人有孔子的这种大爱，无论客户是对还是错，都要让客户满意。
华为人确实也做到了，他们对客户始终保持耐心，即使客户错了，也会表示尊重和理解，而不是赌气不管。因此，华为人-耐心与坚韧打动了一个又一个客户。
对于客户，华为秉承从客户立场出发，想客户之所需，急客户之所急的理念。当客户的设备出现故障时，华为人会比客户还要急，让客户清楚地知道华为人正在努力帮助客户解决问题，并且一定会妥善解决问题。
即使真相并不令人愉快，也一定要做到诚实，因为掩盖真相往往需要费更大的力气。罗素认为，真诚是人与人交往的基础，也是道德形成的前提。
因此，只要我们真诚地对待客户，客户就会信任我们并一直支持我们。正如任正非所说，只要客户满意了，华为就没有竞争对手。
任正非认为，认识到客户的重要性是远远不够的，还需要通过努力提高客户的满意度，获得客户的持续支持，并与客户形成长期的合作关系。这就需要与客户形成利益共同体。
为了建立稳定的市场关系，任正非决定让华为尝试一个新的发展方式：与客户联姻，采取利益均沾的方式建立合资公司，从而形成利益共同体，以此巩固市场、扩展市场。
虽然华为公司最初通过与客户联姻的方式，促进了华为的销售，也疏通了客户关系，为华为拓展市场、树立企业形象起到了积极的作用。但是，那时候的华为与客户之间只是一种相对松散的购销关系，合作并不是非常紧密。直到后来，任正非才决定让华为与客户在技术研发、产品制造、市场营销等领域开展更深层次的合作，形成利益共同体。
圣人为知矣，不诚则不能化万民。荀子认为圣人固然是无所不晓，但是不真诚也不能感化万民。真诚是为人之本，更是心性修养的重要内容。
因此，企业中的每个人都要真诚地对待客户，这样才能够以对用户的忠心换取用户对我们的忠心，从而形成长期稳定的战略伙伴关系。
对于同行业的竞争对手，任正非只把他们看成友商。任正非指出：同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现和而不同，共生共长。
任正非提出：宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。也就是说，华为通过合作可以为友商的客户提供服务，从中获利。
在国外市场，华为公司也体现了竞合的思路，这成为了华为在国际化进程中的生存法则。尤其是与竞争对手的合作，成为华为在国际化战略方面的最优选择。
华为公司的竞合思想，不仅仅局限于正规的运营合作中，在日常工作中，华为也会为友商的客户服务。
任正非曾说：企业的发展不能以利益来驱动，君子取之有道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。
任正非认为，华为的生存不可能一劳永逸，华为要成为一个有责任感的企业，尽全力帮助所能帮助的人。
企业如果没有确定目标，就只能日复一日地在原地打转，始终停留在原地。同样的道理，如果工作没有既定的方向和目标，成功也会永远可望而不可及。
任正非告诉华为人，做任何事情都要有好的策划，谋定而后动。
先瞄准，再开枪虽然是任正非提出的口号，但如今已经被华为公司销售人员灵活地运用于工作之中。例如，华为的销售人员首先会找准目标（客户），然后根据目标的信息制订周密计划，最后就能很轻松地收获利润了。
华为在倾尽全力、锲而不舍地追逐客户时，没有蛮干、苦干，而是有目的、有准备地实施。华为人首先依据自身实力确定了基本目标和挑战性目标，然后才会按照挑战性目标制定项目方案，这样既保证了成功的几率，也避免了劳而无功、耗时耗力的现象。
凡事预则立，不预则废。任正非要求华为人接到任务以后不要急于下手，而是要仔细地想清楚应该怎么做。只有这样，才能产生事半功倍的效果。
我们在做任何事情的时候都不要急于动手，而是要做好周密的计划和准备，这样就能有效避免边干边想、推倒重来、经常反复的情况，提高工作效率。
磨刀并不是为了为刀快，而是在花时间思考计划的整个过程。如果我们在做计划前，能够做好合理而科学的预测，把那些可能打乱正常计划的风险都想清楚，才能顺利实施项目计划。
机会往往稍纵即逝，如果由于害怕失败而死板僵硬、墨守成规，就会被别人抢占先机。
任正非要求华为人也要具备预见未来的能力，能够打破常规，敢做别人没想到或没做到的事情。任正非认为，经验主义的结果只有死亡。
实际工作中，很多人习惯稳扎稳打，缺少冒险精神，最后留给他们的可能就是遗憾。
机会稍纵即逝，每个人都要把握住来之不易的机会，思考过后立即行动，失败了也不会遗憾。华为公司就是靠着这种冒险精神才获得了今天的成就。
机会对每个人都是平等的。有的人成功了，有些人失败了，区别就在于有些人因为迟疑而葬送了机会，有些人却勇敢地前进了一步并且为目标持续不断地努力着，最后他们成功了。
光有胆量是不行的，假设需要落到实处，还需要经过谨慎的求证，因为只有严谨细致的作风才能够得到科学的结论。任正非认为，扩张需要以严谨的求证作为依据，否则，扩张不仅不会起到正面的作用，反而会拖垮整个企业。
哥白尼之所以敢于大胆假设地球是自转的正是由于他经过了谨慎的求证过程。因此，大胆假设和谨慎求证是相辅相成的，两者缺一不可。
不要以不信任的眼光看待一切，但要谨慎而坚定。德谟克利特强调，人要有怀疑精神，要有向一切提问的勇气，这是开启智慧的前提。与此同时，在探索的过程中要注重细节，谨慎并且有坚强的毅力。
项目管理既要大胆也要谨慎。就像中国移动在巴基斯坦的扩张计划中，虽然选择了难度很大的直接运营模式，但是通过选择小运营商来规避风险，从而能够将大胆假设和谨慎求证有效结合起来。通过谨慎求证的过程以后，项目的风险就会降低，项目失败的可能性就变得很小了。
细节决定成败，很多企业老总都喜欢管大事情，而很少关注细节问题。但是，任正非就从来不这么想，他认为管理者就是用来管小事的，小事没有了，就没有什么大事了。
这是一个细节制胜的时代，对于小环节的关注，往往是成败的关键。在激烈的市场竞争中，真正能够生存和发展的企业，往往都会关注每一个细节。
管理工作之所以没有激动人心的事情发生，是因为企业在运行过程中时刻处于一种正常的状态，而这必须依靠每一天、每一个瞬间的严格监控。
天使在想象中，魔鬼在细节中。我们应该时刻谨记古人天下大事，必作于细的教诲，认识到成功和失败的差距就在于对细节的关注。只有这样，我们才能少犯错误，从平庸走向杰出。
我们要造就一批业勤于精，行成于思，有真正动手能力、管理能力的管理者。机会偏多于踏踏实实工作者。任正非认为，什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。他要求华为人要有踏实做事的精神。
夯实一层，再撒一层土，继续夯，只有这样，才能不断充实自己。
每一个人、每一件工作都有基本功，要把做实紧抓不放，否则大好形势就浪费了。
一脚油门，一脚牢门的故事在我们的生活和工作中很普遍。
很多人一味求快，不踏实，最后换来一脚油门，一脚牢门的结果。
工作不踏实往往会造成很严重的后果，一个很不起眼的插头或连接线，一个容易被人忽视的数据，都可能让华为公司的产品全部报废。因此，任正非希望员工不要眼高手低，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。
我们应该意识到，在通往成功的道路上，我们要不停努力，并且一步一个脚印地前行。这样，成功自然就成为了理所当然的事情。
任正非希望，华为的每个人都要有务实精神，脚踏实地地把自己的工作做好。特别是没有任何工作经验的新员工，先要把自己的本职工作做好。那些总是想做出一番成就的人反而不会有所收获。
任正非说，工作就相当于给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，要有务实精神，只有这样自己才能得到成长，公司也才能够发展起来。
在任正非的要求下，华为人已经将踏实工作的理念渗透在工作的方方面面。
以华为销售人员为例，只要客户说的一件事，他们就会立刻写下来；如果有客户询问技术环节，在自己无法解答清楚的情况下，他们会打电话向技术人员询问：如果电话还说不清楚，就会立刻请专家到现场解答，另外还附带一份有详细说明的资料。
成功并非一朝一夕就能实现的，很多科学家、文学家和艺术家都是在自己很小的领域里坐冷板凳、长期埋头苦干，才能做出成就。因此，任正非要求华为人不要空抱那些所谓的远大理想，做好本职工作才是最重要的。
事实上，连本职工作都做不好的人只会成为空想主义者，谈不上会有多大的成就。就像哲学家洛克说的那样，学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。
华为要想生存下去，华为人就应该一心一意地把本职工作做好，这样才能让华为在枯燥无味的钻研中形成强大的动力。
华为的成功不是偶然，因为他们拥有一批对事业不抛弃、不放弃的人，他们干一行、爱一行、专一行的敬业精神成就了华为。
这个世界是讲究回报的，当你忠诚不渝地坚持自己的信念，在岗位上就就业业的付出的时候，成功也会慢慢地向你靠近。
当你忠诚于你的企业时，企业就会重用你；当你忠诚于客户时，客户就会毫不犹豫地信任你；当你忠诚于自己的工作时，工作就能够带给你快乐。
只要我们尽职尽责地完成自己的本职工作，成功自然就会离我们越来越匠，而我们也会成为别人眼中的英雄。
当你忠诚于你的企业时，企业就会重用你；当你忠诚于客户时，客户就会毫不犹豫地信任你；当你忠诚于自己的工作时，工作就能够带给你快乐。
只要我们尽职尽责地完成自己的本职工作，成功自然就会离我们越来越匠，而我们也会成为别人眼中的英雄。
当你忠诚于你的企业时，企业就会重用你；当你忠诚于客户时，客户就会毫不犹豫地信任你；当你忠诚于自己的工作时，工作就能够带给你快乐。
只要我们尽职尽责地完成自己的本职工作，成功自然就会离我们越来越匠，而我们也会成为别人眼中的英雄。
任正非意识到在这个信息爆炸的时代，华为人应该充分利用有限的资源，特别是懂得向别人求助。在这样的前提下，华为才实施求助系统，既能够圆满地完成任务，又充分发挥了各个职能部门的作用。这种方式也避免了各部门的重复劳动，减少了成本支出，组织的资源也能够得到充分的利用。
金无足赤，人无完人，每个人都有自己的缺点和不足，需要我们帮助他们弥补。不过，他们也有自己的长处，值得我们去学习。任正非就一直坚持取长补短、发挥各自优势的用人原则。
人之才性，各有长短。聪明的人会认识到自己的缺点，然后借助别人的优势来弥补自己的不足。就像胡雪岩说的那样，一个人最大的本事，就是用人的本事。
团队中的每个人也要学会帮别人分担压力，借助别人的优势，困难就会迎刃而解。
任正非认为一定要公平公正地对待下属，有时在管理上可能要考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是能拿到桌面上讨论的，绝对不能搞小团体！没有藏私心，下属才会真正地拥护你。
每个人都发自内心地希望自己得到公平的待遇，做的好就应该被表扬，做的不好就要接受惩罚。不偏不倚，一视同仁，才能创造出公平公正的气氛，员工也才有努力工作的动力。
公平公正的做事原则是一个员工最基本的心理需求，也是一家企业得以持续发展的原动力，更是华为这个拥有数万名员工的企业具有超强凝聚力的原因。
无论是什么行业，员工都希望管理者能够公平公正地对待他们。无论是赏还是罚，一旦出现不公平的现象，就会直接影响到员工的工作效率和情绪，整个团队的凝聚力将大大降低。
任正非一直强调华为公司是一家高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。所有员工必须坚持合作，发扬同甘共苦的精神，走集体奋斗的道路。
华为公司内部有一句流传了20年的BBB胜则举杯相庆，败则拼死相救。这句话讲的是一种团队互助精神，要求团队中的每个人为了组织的共同目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。只有这样，团队才能发挥更大的作用。
任正非一直强调华为公司是一家高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。所有员工必须坚持合作，发扬同甘共苦的精神，走集体奋斗的道路。
华为公司内部有一句流传了20年的BBB胜则举杯相庆，败则拼死相救。这句话讲的是一种团队互助精神，要求团队中的每个人为了组织的共同目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。只有这样，团队才能发挥更大的作用。
任正非认为：市场竞争越激烈、企业盈利空间越小，华为人更需要这种集体奋斗的精神。这就同叔本华的观点一样，单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁宾逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。
马克思曾经说过，成功都是由千千万万的失败积累而成的，多少可歌可泣的奋斗才造就了今天的人类文明。任正非深以为然，他认为华为人应该要有积极献身的精神，因为有牺牲精神的人，才有可能成为将军。
在华为公司，任正非鼓励华为的年轻员工要向老一辈华为人一样，发扬无私奉献的精神，只有如此，华为才能发展得更好，员工也更加容易实现自己的价值。
无论是世界500强企业，还是中小型企业，再具体的制度也不能规定员工所有的工作任务，总有一些工作需要员工主动完成。因此，员工应该主动提高自己的道德修养，在工作中，能够为公司的目标和团队的利益着想，发挥无私奉献的精神。
对此，华为公司提出了小胜靠智，大胜在德精神。
有修养的人多快乐！甚至别人觉得是牺牲的事，他也会感到满意、快乐；他的心随时都在欢跃，他有说不尽的欢乐！车尔尼雪夫斯基认为，利益支配人的行为动机，应放弃较小利益获得较大利益的满足。他认为人的道德修养是更高层次的利益。
任正非也希望华为人要舍得把自己的身体化成肥料，把整块沙漠变成土壤，这样会有更多的华为人成长起来，公司也才能够得到发展。
任正非说过，华为人要像很多伟大的科学家一样，在通往成功的道路上耐得住寂寞，更为重要的是，他们不会追求青史留名，而是一直在无私奉献。
企业的成功不是凭借某一个人的简单才干就能够实现的，而是要借助团队的力量。任正非告诫华为人不要注重个人成就感，应该时刻关注团队。
在高空中不知疲倦的雁群，就像一支训练有素的军队，无论飞多远的距离，都会保持完整的队型。
任正非希望华为人也能够像这群大雁一样，每个人都以公司利益为重。
每个人都应该培养自己的团队意识，不要为了个人成就感而脱离团队。否则，不仅团队的战斗力会被削弱，员工自己也很难获得成功。
在任正非的正确引导下，华为人逐渐有了企荣我荣，企衰我耻的意识，也懂得了在大局面前单位在前，自我靠后的道理。华为人用实际行动证明了他们的主人翁意识，以证明他们对公司的忠诚。
作为公司的一员，我们应该把集体利益放在最重要的位置，当公司需要的时候，就要义无反顾地接受任务。这种与公司同呼吸、共命运的意识是一个人走向成功的捷径，也是众多企业对员工的基本要求。
在华为公司，任正非倡导员工要在工作中不断成长，努力实现自我价值。他要求华为人将工作当成是一种报酬和激励，并通过各种项目和机会的牵引，引发员工认同感，让员工愿意主动从事挑战性强的工作。
对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。在华为，经过短暂的学习后，大量的新员工被推到一线，经常要独当一面。伴随着激烈的市场竞争，华为公司对优秀人才的需求越来越强烈，更需要每个新员工都能迅速胜任岗位的要求。
华为让新员工走入训练营的做法，实际上就是为了让员工认识到自己的不足。
新员工为了能够跟上队伍，不得不更加努力地学习，只有这样他们才能更快地适应工作岗位。
《华为基本法》第十三条规定：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进他们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
企业的发展、利润点的提升关键在于人才。为此，华为积极推进人才牵引，以发挥人均最佳效应，实现企业利润最大化、成本最低化。
华为公司广泛吸引人才，不仅满足了华为对人才的需求，而且对老员工产生了一定的激励作用。这种人才牵引的方式给华为注入了新鲜的血液，也在华为内部产生了鲶鱼效应，激励华为人要不断进步，否则就有被淘汰的危险。
任正非希望华为人要不断地与优秀的人群交往，经常看到自己身上的不足，让激情从灰烬中重新爆发出来，而不是彻底僵化。
对于员工的管理，领导者和管理者应该深入现场，和客户打成一片，只有这样才能真正地了解市场，赢得市场。任正非始终坚持这种朴素的管理理念，并坚持认为唯有具备一线经验才能了解最真实的市场状况，才能帮助企业做出最合理的决策。
任正非认为，那些长时间脱离前线的人，已经失去了对战场的敏锐度，也失去了现场解决问题的能力。真正的决策权应交给那些听得见炮火的人。
管理者应该改变以往的集权式管理，让一线员工拥有更多的决策权。这样不仅能够在千变万化的市场中及时做出准确决策，更能够激发员工的工作热情，然后更加努力地投入到工作中。
授权中最忌讳明明已经授权给下属，却又不相信，总是横加干涉。
如此授权只会适得其反，让被授权对象不知所措，然后不得不重新依赖于授权者。
人与人之间最大的信任是精诚相见。人与人之间最大的信任就是关于进言的信任。在培根看来，人与人之间的信任尤其重要。
管理者要肯定、提升一线员工在公司管理工作中的作用，认可他们的成绩。同时，管理者也要给予他们一定的权力，培养他们的自豪感和自信心。
在华为公司，任正非一直坚持决不让甘于奉献者吃亏的原则，将财富分给所有为华为做出努力的人。任正非说，企业的资产不应该全部归属于最初的出资者，而应给劳动者合理的回报。
任正非则要求企业管理者必须懂得回报奋斗者。因为他意识到华为公司能有今天的成就，功劳最大的是那些为华为付出牺牲的人。
任正非坚持要给奋斗者回报，这样就能够激发他们的工作积极性，并把他们留在华为继续奋斗。
管理者首先要懂得与奋斗者分享财富，这样才能把员工和公司紧密联系在一起，激发他们的工作热情。
华为已经成为国内拥有百万富翁最多的企业之一。据不完全统计，2002年前后持有200万华为股票的华为中层管理者至少有1000人，这就意味着华为至少有1000个百万富翁。
当企业做大到一定程度，管理者追求的已经不是个人财富的增长，而是企业所有员工生活水平的提高。
企业家们不应独自拥有巨大的财富不肯分享，而是要看得更高、更远。在某种程度上，管理者应该认识到奋斗就是付出，付出就应该得到回报。当公司与奋斗者分享利益时，这既是对奋斗者绩效的回报，也是对公司未来绩效的投资。
华为公司取得的成功，让一部分华为人对自己的工作感到满足，并沉溺于自己的世界中，失去了创业时期的激情和斗志。对此，任正非提出了经典的论述：华为人需要选择做奋斗者，不能太舒服，太舒服了就没有了追求。
任正非的担忧是有道理的。当员工在同一个岗位工作时间长了，难免会产生惰性心理，不再珍惜来之不易的工作和成果。
任正非希望通过适当的易岗，让员工到一个相对陌生的环境中，给员工制造一种良性的竞争压力。这样，员工不仅更加看重当前岗位，也汲取了各种新知识，拓宽了视野，改变了固有的思维方式，分析问题时也会更加注重全局，更加关注长期效益。
华为公司通过不断地更换员工的工作岗位，对员工产生了一定的刺激作用，从而激励他们不断学习。这也是华为公司能够保持竞争力的主要原因之一。
针对华为一些管理者出现的骄奢风气，任正非也提出了自己的担忧。为此，任正非提出全部清零，也就是归零政策。归零政策即所有职位层级、薪酬等级全部初始化，晋升、加薪全部从零开始。
归零政策是把所有人放在同一起跑线上，归零后竞聘上岗，有能力的人继续上，没能力的、跟不上形势需要的人转岗或下岗。任正非希望通过这种负激励的方式，唤起华为人的工作激情。
任正非同意这样的观点，他也认为：一个人，当他没有了身上所具有的名誉和称赞后，就会产生忧患意识，从而重新激发他的智慧。任正非要求华为人通过易职、易岗、易地、不断清零，促使更多的包括基层员工和管理者在内的华为人，掌握更多的技能，以适应多变的市场竞争环境。
华为公司在国内外市场上取得的成功让很多华为员工开始沾沾自喜，队伍内部中也滋生了一些不良的浅薄习气。特别是一些老员工，当上了管理者后，就想万事大吉，完全没有了创业时期主动面对和承担责任的勇气。
为此，任正非要求华为实行绩效承诺制，并且让那些不打粮食的管理者下台。
华为的部分管理者在面对自己牵头或者自己部门牵头负责的项目出现问题的时候，就开始推三阻四、互相推卸责任。这种自私的假协作最终带来了内外部都不协作，这种局面对华为来说迟早都是灾难性的。
为了满足华为公司快速发展的需要，任正非除了用严格的绩效承诺制来提高华为人的工作热情外，还决定对管理者队伍进行整顿，强调不打粮食（绩效成绩不好）的管理者要下台，不论职位高低。
每个人都知道不进则退的道理。因此，只要管理者给主管们赋予一定的责任，就会产生相应的压力，重新燃起工作的斗志。
对不前进的管理者免职，既是对公司负责，也是对管理者负责。对公司来说，让不称职的管理者下去，让胜任的管理者上来，能够提升公司、团队的绩效：对管理者而言，增加了压力，但同时也是一种动力，能够激励他们不断学习或改正错误，以带领团队达成目标。
索尼公司董事长盛田昭夫曾说过：一家公司最重要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。任正非认同这种观点，并致力于打造华为的归属感体系，激励华为员工更加努力地工作。
在华为，员工总是能够感受到这样的温暖。华为的员工就像一滴水，被华为这样的大海包容着和保护着，永远不会干涸，它是华为人强大的后盾，激励着他们勇敢快乐地面对每一次挑战。
人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。西塞罗在讨论道德的目的时强调人与人之间是相互需要的。
任正非之所以非常重视员工归属感体系的建设，就是为了把家的温馨与感动带到工作中，激起员工内心的共鸣。
也正如任正非强调的那样：要想让公司的在今后的海外发展道路上不轻易翻船，就必须让员工对企业产生深深的眷念，将企业的命运与员工的前途紧密地联系在一起，以此激励员工更加努力地在企业工作。
随着人们对生活水平的要求越来越高，企业应该把目光从以往的高工资和高福利等物质条件转移到归属感等精神需求上。只有不断地为员工搭建归属感体系，才能让员工时刻心系企业，避免人才流失。
任正非曾形容华为公司是一个大木桶，企业中的每一位员工都是组成这个大木桶不可或缺的一块木板。短了任何一块木板，这个木桶都不可能装满水。任正非认为，华为的成功不能仅仅取决于某些人的能力突出，而是要实现均衡发展。
任正非的说法跟管理学中的木桶理论不谋而合。木桶理论讲的是：一个木桶是由许多块木板组成的，无论组成木桶的这些木板长短如何，这个木桶的最大容量都取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。
公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等。这些不被重视的系统就像短板一样，前面干得再好，后面发不出货，还是等于白干。因此，公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。所以说，每一个链条都是不可或缺的。
例如，有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现呢？创新必须转化成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
实施管理者轮换。华为实施岗位轮换的方式有两种。一种是业务轮换，如让负责研发的员工去搞中试、生产、服务等，让他们理解什么才是商品；另一种是岗位轮换，这样有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，如华为公司曾动员两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。
研发的价值评价体系要均衡。任正非指出，研发的评价体系要均衡，在研发体系中不存在谁养谁的问题。为什么国内的一些友商不如华为做得好，就是因为他们按照项目进行核算，部门之间互相不来往。如果他们能够集中精力，完全有可能在一些产品上超过华为的产品。任正非要求华为不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的不能趾高气扬，不赚钱的也不要垂头丧气，否则，公司很快就会崩溃。所以，任正非要求均衡发展，对今天不赚钱的项目要加大投入，而今天赚钱的项目也要加大奉献。评价要从长远的角度进行考虑。
系统论的核心思想是系统的整体观念。贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下没有的性质。
企业要做大、做强，必须实现均衡发展，将生产、营销、服务等各方面都执行到位。任何一个环节太薄弱，都有可能导致企业在竞争中处于不利局面，最终让企业遭受损失。
华为公司的发展与成功，无论是从制度上、流程上还是从文化上，都是管理变革与创新的胜利。不过，任正非在管理上是一个改良主义者，而不是一个激进主义者。他主张一点点修改，不断地进步，而不是大刀阔斧地改革。
任正非曾说过：不创新是最大的风险。他带领华为人在管理、技术等各方面不断地创新。很多人曾用激进来形容任正非在管理方面的做法。
不过，在公司的整体运作中，任正非却坚持一个个性鲜明的理念：只改良，不改革。
任正非对华罗庚的一句话领悟得比较深，原句是：神奇化易是坦途，易化神奇不足提。意思是说，应该把复杂的过程简单化，而不能将简单的事情复杂化。任正非把这句话应用到管理中，主张在一定阶段内保持大的经营决策的稳定，不能在每个阶段中都不停地修改，这样就会把简单的问题复杂化，致使公司一直处于动荡中。
我们要管理创新、制度创新，但对于一个正常的公司来说，如果频繁地变革，内外秩序就很难得到安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟是什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定地运行，不能因为有一点问题就常去改动它，否则改变的成本会抵销改进的效益。
在管理变革上，我们不能做激进主义者，不能对现有的东西持完全否定的态度，而是持续不断地实现进步，一点一点地改革，这样才能避免企业发展出现动荡。
事实上，对于管理变革，丰田汽车社长张富士夫曾说出了自己的经验。他说：企业的大变革，最重要的是选对时间点。但从日常工作的方法中，也可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业更重要。
凡事都讲究积少成多，管理也是一样。而且，积少成多地管理变革，最不容易遭受阻力，也最不耗费企业的成本，还可以化解企业潜在的危机。因此，任正非要求华为在管理变革上也要积少成多，追求持续不断的进步。
能提出大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励。一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好自己的本职工作。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能在每个阶段都让大家不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。事实上，我们提出小改进，大奖励，大建议，只鼓励的制度，就是提倡大家做实。
成功在很大程度上来自对于细节的改进，而大建议在很多时候都无助于工作的改善。因为，大建议是建立在一定的数据、信息、经验实践等综合分析的基础上的。
如果没有一定的积累就贸然提出大建议，必然会脱离实际。
图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。在容易之时谋求难事，在细微之处成就大事。天下的难事，必从容易时做起；天下的大事，必从细微处着手。
我们应该认识到，企业在高速发展的过程中，如果采取轰轰烈烈的改革，有可能由此撕裂公司。企业要避免在管理过程中因为创新过快导致的负面影响，在撕裂和不撕裂间把握好度，通过相对保守的做法对企业进行改革，从而实现从量变到质变的过程。
很多企业管理者都容易犯这样的错误：不能在主营业务上集中优势资源，朝三暮四，浅尝辄止。任正非却认为，市场竞争中最有利的武器是集中所有精力在一个点上，即企业擅长的主营业务上，这样往往能够取得更大的成就。
我们应该像凸透镜一样，将太阳的能量聚焦成一个点，这样就不仅仅只是一束光的能量了。如果我们坚持在某个领域进行开发，一步一个脚印，那么，我们离成功就会更近一步。
企业管理要将战略目标聚焦在主营业务上，管理者也要将目光聚集在主要工作上。管理者每天承担着繁重的经营管理任务，要做好这些任务，就必须全身心地投入。然而每个人的精力是有限的。管理者一旦不能聚焦于本职工作，他就不可能长期地保持工作的激情，这样必定会造成损失。
聚焦主营业务要求管理者对工作专注、关注与偏执，就是要耐得住寂寞，经得起诱惑。正如任正非所言：我们要求管理者聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。任正非的这句话需要华为的管理者细细品味，才能真正感悟。
管理学家迈克尔哈默说：任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即使是好流程也需要改善。任正非觉得，执行者应该善于改善不合理的流程，去繁化简，让执行变得简单轻松。因此，改善业务流程体系，成为了华为的长期任务。
我们常常听到很多人抱怨执行过程困难和低效，其实这是因为在执行过程中有很多不合理的流程，导致执行过程过于烦琐。
自我批评，这是一所严酷的、培养良心的学校。罗曼罗兰的这句话重在强调个人对于自我的反思。他认为个人自我修养的提高必须经过自我反思，自我反思是自我提高的前提。
当华为公司飞速发展的过程中，华为人也非常注重自我批评和反思。他们认识到华为发展到一定阶段以后，整个社会大环境和内部竞争都发生了变化，原有的业务流程已经出现了很多合理之处。
原先适用于小公司生产服务的流程，已成为了制约华为发展的瓶颈。
为了适应企业市场拓展的要求，任正非要求华为在原有业务流程体系的基础上进行简化和完善，并把它作为长期的任务。
《华为基本法》明确规定：提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。
改革不合理的流程可以采取合并同类流程的方法。合并同类流程的作用不仅在于化零为整，更能够叠加优势、消除劣势。
如果一些流程不能够被取消，华为人就会分析这些流程是否具有类似的功能，如果答案是肯定的，他们就会将两个或两个以上的流程环节加以调整和合并。
这种去劣存优的方式，能够取得立竿见影的效果。
不过，对于流程的变革，任正非也有自己的担忧。
他认为，一个有效的流程应该长期稳定的运行，所以他希望华为人不要随意地去创新，要保证流程的稳定性。
很多企业因为在管理思维和方法上总习惯于以不变应万变，不想引进国内外成功企业的管理技术，结果要么是管理问题频出，要么是内部矛盾激化，企业经营难以长久。面对华为公司的快速成长，任正非意识到：不改革是不行的。
华为公司的成功，很大一部分功劳来自于任正非和华为公司早期创业者艰苦奋斗的结果，具有典型的中国特色。然而，随着华为公司的发展，任正非意识到，要想走进国际市场，与国际一流企业接轨，华为还需要走很长的路。
有什么办法可以让华为走捷径呢？任正非想到了一点：买一双美国鞋，向西方大公司学习管理经验，避免自己走弯路。
在成长的道路上，我们要学会向那些比我们优秀的人取经，学习他们成功的经验，这样才能够掌握解决各种问题的办法，让自己少走弯路。
在引进IBM公司的IpD之前，华为基本上没有研发计划，一直是按照高层指示直接研发的。华为人觉得，就算引进了IpD，有了研发计划，但相应的评审还是技术型的，而不是业务型的，所以，大多数人仍然不会考虑市场问题。
任正非认为，管理的最高境界是无为而治，也就是说，企业不需要人为控制，就能够自行达到既定目标，彻底实现不依赖人的流程化管理。
虽然企业获得快速发展离不开优秀的领导者，但是，如果在一个组织中，只能由最高管理者推动群体的运作，那么，这个组织必然是低效率的。
当企业发展到一定规模时，我们应该意识到人的精力和时间是有限的，我们不可能在管理中做到面面俱到。唯一的办法就是让企业上下摆脱对某个人的依赖，实现无为而治。
任正非还向华为人提出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立比较合理的机制。
管理者要抛弃个人英雄主义的习惯，相信下属有能力完成工作，然后把权力下放到下属手里。只有这样，企业才能有长远发展，管理者也能有更多的时间做更重要的事情。
任正非极其推崇企业要有创新精神，而且在对创新精神孜孜不倦地追求中，任正非对创新有着独到的见解。他说：没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。因此，任正非提出了不创新是华为最大的风险的观点。
任正非深知逆水行舟，不进则退的道理。在激烈的市场竞争中，任正非知道华为要想生存下去，就要大胆设计、制造，并保证产品与客户需求的同步。
实际上，创新一直都是很多公司走向成功的动力和跳板，华为公司如此，其他企业也是如此。在服装行业，皮尔卡丹就是在不断创新的基础上，迅速发展为大众时装消费中最受欢迎的品牌之一。
不要害怕持有古怪思想，因为现在接受的每个观点曾经都是不可思议的。伯特兰罗素从人类对知识的探索角度出发，认为每一个真理的确立都是从谬误而来的，敢于肯定谬误并加以实践创新就是智慧。
在激烈的市场竞争中，我们都应该意识到创新的重要性，并通过不懈的努力，让企业和个人在竞争中脱颖而出。只有不断创新才有助于自己走向更高的台阶，而拒绝创新只能成为前进道路上最大的障碍。
事实上，一项重大的科技成果，并非起步于一门工艺复杂的技术或是某个极具震撼力的发明。只要创新，只要能够保证今天比昨天做得更好，明天又比今天向前再进一步即可。
如果每一个人都能够主动发挥自己的创造力，无论这件事有多么微不足道，都努力思考应该如何改进自己的工作，假以时日，必有重大收获。
我们不要害怕创新，而是要把创新当作一种习惯。要像美国哲学家梭罗说的那样：世界对想象力而言只是一块画布。
从华为成立之初，任正非就主张自主研发，发展自己的核心技术，并把对核心技术的掌握能力看作华为的生命。
安利创始人之一、拥有200万员工的跨国企业领袖理查-狄维士曾分享过成功的观点：如果我们不能自立，将永远不能摆脱贫困。只有自立的人格力量才能拯救自己。任正非深受启发，他认为：华为要想在市场上立足，就得靠自己，当你拥有了自己的核心技术，你就可以在激烈的市场竞争中生存下来。
面对国外竞争对手的压迫，任正非这样描述道：华为成立之初十分幼稚，没想到一诞生就在自家门口遭遇了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。
想左右天下的人，须先能左右自己。苏格拉底强调内因的重要作用，从外界的宇宙本源问题转而研究人本身的伦理问题。他认为一个人最基本的是认识自己，从而实现人自身的自立。
没有资源、没有技术并不可怕，可怕的是没有自助自立的精神。自助者，天助之，就是这个道理。
任正非要求华为人发扬自助精神，通过自主研发开发出自己的核心产品，让华为形成自己的核心竞争力。
虽然华为诞生在一个充满竞争的时代，他们的竞争对手有思科、朗讯、阿尔卡特、爱立信等世界级企业。但是，华为人硬是凭借自己的不懈努力，实现了做一家世界级的设备供应商的目标。
我们的内心要有永不磨灭的希望，不放弃对核心竞争力的追求。只有我们拥有了核心技术，才能够独立自主并有一定的发展。
自主研发给华为带来了发展，但同时也让华为投入了大量的人力、财力等，成为了华为发展的阻碍。任正非意识到这点以后，便开始转变观念，主张技术拿来主义。
华为经过一段时间的技术积累后，开始了自主研发之路，并帮助华为完成了向技术华为的成功转型。但是，因为长期坚持独立自主，华为已经习惯了什么产品都自己做，这势必延长了华为产品的上市时间，给华为的发展造成了很大的障碍。
任正非认为，产品研发不是企业的目的，成果可以在市场上赚钱才是关键。要想实现这一目的，就必须缩短产品的上市时间。于是，任正非转变观念，开始主张技术拿来主义。
任正非说：我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是局势形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理还是技术实现细节，国际领先厂商已经领先很多了。市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上占有一席之地，使我们的产品和系统进入国际市场，我们只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能够使市场对我们也是开放的，也只有这样，才能扩展我们的市场空间和生存空间，这对我们是有利的，至少可以利用我们相关优势推动巨大的制造业前进。
最有希望的成功者，并不是才干最出众的人，而是那些最善于利用每一时机去发掘开拓的人。苏格拉底认为，一个人才干出众只是现状，而善于利用外物、善于抓住机会则可事半功倍。
在我们为目标而努力奋斗的时候，也要经常反思自己，发现自己的不足，然后借助别人的优势来弥补自己的缺点，这样就更容易获得成功。
要想掌握核心技术，就必须舍得在研发上下血本，这是最基本的原则。任正非认为，高投入才有高产出，规模大才能带来高效益。
在通信行业，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。可是，要想获得核心技术，没有高投入是不可能实现的。
正是因为国内外企业对研发的投资差距和这些企业实力的差距，任正非才坚信：华为应该用长远的眼光看待市场并加大投资，只有高投入才有高产出，规模大才能带来高效益。
实际上，华为在研发上的大投入也是不得已而为之。因为信息产业的风险无处不在，企业的兴衰几乎是顷刻之间的事情。任正非认为，华为公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要持续不断地投入，保持一定的规模。
任正非坚持只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距的观点，要求华为每年拿出销售额的10%作为研发经费，追求在一定利润上的成长最大化。
任正非对研发的投入是巨大的，用任正非自己的话说：有人问过我，你们投这么多钱是哪儿来的？实际上是从牙缝中省出来的。可见，任正非对高投入的支持。
为了在市场上取得突破，抢占市场份额，任正非要求华为人每时每刻都要绞尽脑汁地开发新技术，发展自己的核心竞争力。可是，任正非也强调，华为要保持技术领先，但不是领先越多越好，只能领先竞争对手半步。
任正非等华为管理者都指出，技术创新是华为发展的核心动力，但当技术创新大大领先于客户需求时，它不仅不能给运营商带来价值，反而会成为负担。
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以看出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领导者，却不一定是赢家，反而为清洗盐碱地和推广新技术而付出了大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。
华为经历过几次失败以后，任正非就意识到如果技术人员没有强烈的市场意识，就算华为投入再多的研发经费、配备再好的实验设备，照样不能生产出令消费者满意的产品，也就不能让企业获利。
华为调整了自己的研发战略后，公司与客户之间的关系也发生了变化。原来都是华为先研发出产品，然后由客户决定是否购买，如今会首先询问客户需要什么样的产品，然后再进行开发。这种应客户需求而进行的研发工作不仅使华为公司更贴近客户，有效提高了客户忠诚度，更能够为企业带来效益。
任正非坚持自主研发，但是也不排斥在一些成熟的技术上与别人合作，让有限的资源发挥出最大的效用。这就是任正非主张并遵循的广泛合作原则。
开放合作才能让华为走出中国，与世界级企业站在同一个舞台上，除了要加快研发的步伐以外，更应该开放合作，否则就是死亡。王安电脑公司就是最典型的例子。
我们要谨记王安电脑公司的教训，摆脱封闭、固步自封的恶习，在开放合作的基础上，寻求更多的发展机会。
通过对研发工作的不断投入，华为自主研发出了一些出类拔萃的技术，使其在通信领域得到了高速发展，也在市场中拥有了一定的话语权。不过，在这样的大好形势下，任正非提出了技术市场化、市场技术化的口号。
我们既需要理想主义，也要有现实主义，做一个现实的商人。任正非说：我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，还要研究客户需求。
我们也应该认识到，企业要想持续发展，就需要以商品化为导向保证其产品在市场上获得客户的认可，最终得到可观的销售利润，以满足企业的发展需要。正如美国福特汽车的创立者亨利，福特说过的一句BBB：给你报酬的不是你的老板，而是产品。
从华为创业开始，任正非和华为人就一直坚持艰苦奋斗的工作作风。任正非说：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉我们的根本艰苦奋斗。
在华为成立之初，任正非就要求华为入学习大庆人先生产，后生活的精神，将艰苦奋斗视为华为文化的主旋律，成为了华为文化的灵魂。华为人也确实是这样做的。
华为还诞生在一个激烈竞争的时代。世界通信巨头云集中国，都想在中国这块巨大的市场上分一杯羹，以华为当时的实力来说，想要打破这种垄断是不可能的，而且随时都有被吃掉的危险。华为人又是如何活了下来？靠的就是先生产，后生活的艰苦奋斗精神。
正因为华为人在非常艰苦的环境下依然坚持着艰苦奋斗的精神，华为才渡过了一个又一个难关，从而在国际市场上取得了突破。
华为人的艰苦奋斗精神不仅体现在他们有先生产，后生活的意识，更体现在他们时刻扮演着奋斗者的角色。
任正非曾说，他最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏艰难困苦，不论网破了多少次，仍然勤奋，不屈不挠；他最欣赏的是蜜蜂，每天埋头苦干，不会因为缺少别人的赞美而少产一点蜂蜜。华为人就像蜜蜂一样，时刻发扬着奋斗者的精神。
对于华为人的奋斗者精神，任正非的《天道酬勤》中描绘得淋漓尽致：18年来，公司高层管理团队夜以继日的工作，有许多高级管理者几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，更因为全球化的时差问题，总是夜里开会如今，华为公司能够有今天的繁荣，事实上就是早期的华为人扮演了奋斗者的角色，并且影响着新一代的华为人。
一分耕耘一分收获，因为华为人付出了，他们才有如今的辉煌成就。达维隆曾说过：勤劳就是财富。谁能把握时间，就像一粒粒种子那样，不断从大地母亲那儿汲取营养。辛勤耕耘，持之以恒，谁就能成就大业。
成功不是一朝一夕就能实现的，它要经历一个努力的过程。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。
作为一家高科技企业，华为的新员工大多已经在高等院校或社会上有了很长时间的修炼，他们踌躇满志、极其自信，每一个华为人都希望自己能够早一点出人头地、出类拔萃，在成功面前难免显得浮躁。
为了让华为人时刻坚守自己的岗位并坚持做出一番成就，华为公司在内部刊物《华为人》上刊登了一篇题为《板凳要坐十年冷》的文章，希望华为人丢掉速成的幻想，以平常心专注于本职工作。
希望华为人丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。精通某一项技术是十分难得的，您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。
任正非说：诚信是个人的立身之本，古代圣贤对此早就有深刻的认识。孔子告诫我们主忠信，意思就是为人处世必须以忠信为主。因此，任正非号召华为人行动起来，以最高的职业道德约束自己，特别是对待客户，要坚持至诚守信的原则，做一个诚实而正直的人。
无论是企业的管理者还是员工，我们都应该具备一个的共识，那就是：对客户的诚信是一个人立足的根本，也是一个企业经营的根本，它会比以物质为基础的经营更为高级、深入和持久。
现如今，人们对诚信的期望值越来越高，在很大程度上，诚信已经成为人们通往成功的必经之路；诚信就像是财富的种子，只要你诚心播种，就能长出硕果。华为正是靠着每个员工负责化的工作态度和对客户一诺千金的务实精神，才会赢得广大客户的信赖。
面对危险，每个人都会有恐惧，但华为人坚持完成了任务，也完成了对客户的承诺。他们用诚信感动了客户，赢得了更多的合作机会。
对于失败，任正非认为那是最宝贵的财富。他说：失败并不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人强，因为他勇于创新，勇于突破。
任正非认为，世界上最难做的事情就是在面对失败和挫折的时候也能坚持下来，成功往往就在于比别人多努力地尝试一次。
在失败中站起来的人，才能走得更远。
为了让华为员工更加的职业化，从1997年开始，华为要求新入职的员工在华为大学进行为期半年的封闭式培训。培训内容包括军事化训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。新员工训练的教官都是军队退役教官，训练标准更是要求严格按照军队要求进行，员工每天都要6点半起床跑操，迟到的会被扣分。训练结束后，凡是不合格的员工都要被淘汰，经过层层筛选后，才能成为华为的正式员工。
烧不死的鸟就是凤凰，有些火烧的时间短一些，有些火烧的时间长一些；有些是文火，有些是旺火。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选管理者的价值标准。经过千锤百炼的管理者是第二次创业的希望，我相信会有许多新老管理者担负起华为的重任。
我们要学会用积极的心态面对挑战。很多时候，成功离我们并不遥远，它也许就在下一个出口，只要我们多一次尝试，多一份努力，就可能迎接成功。
华为诞生在一个充满竞争的时代，每一个进步都很艰难。可是，任正非并没有放弃，反而认为这是历史给了华为难得的机遇，只要不放弃，华为就能成为一家世界级的企业。
马克思曾说过：在科学的入口处，就像在地狱的入口处一样，必须提出这样的要求：这里必须杜绝一切忧郁，这里任何怯懦都无济于事。这句话意在提醒我们，成功并不是唾手可得的，需要我们拥有敢于拥抱挑战的精神，而非守株待兔。
成功的路上不可能一帆风顺，总是会遇到大大小小的麻烦，只不过有些人勇敢地面对了，而有些人则选择了放弃。前者必定会是成功者，而后者只能被现实淘汰。
机会对每个人都是平等的，有的人勇敢地抓住了，并且为之付出努力，有的人却因为犹豫不决而葬送了机会。莎士比亚说：好花盛开，就该尽先摘，慎莫待美景难再，否则一瞬间，它就要凋零萎谢，落在尘埃。他就是想告诉我们，面对稍纵即逝的机会，我们应该毫不犹豫，该出手时就出手，否则成功就会离我们远去。
在如今竞争激烈的环境中，每个人都要把握住来之不易的机会，思考过后立即行动。只有该出手时就出手，才能获得成果，失败了也不会感到遗憾。
自信是一个人最重要的心理保证和精神支柱，是一个人行为的内在动力，也是一个人能够实现自我价值的法宝。美国教育家华盛顿说：除了我们自己以外，没有人能贬低我们。如果我们坚强，就没有什么不良的影响能打败我们。
任正非非常赞同这句话，他认为华为最大的敌人就是自己，能否战胜自己，是华为取得胜利的关键。
很多人不能成功，并不是因为他们没有能力，而是因为他们没有自信。励志大师奥格曼狄诺曾说：每个人都是自然界最伟大的奇迹，因此，只要我们勇敢地面对困难，很多时候，困难都会不攻自破。
自暴自弃，这是一条永远腐蚀和啃噬着心灵的毒蛇，它吸走心灵的新鲜血液，并在其中注入厌世和绝望的毒汁。马克思认为自信是成就伟大事业的重要心理条件，缺乏自信会让人自暴自弃，最终否定自我、碌碌无为。
我们要意识到人最大的敌人通常是自己。我们之所以会在困境中无法自拔，很大程度上都是因为我们缺乏自信。如果我们总是怀疑自己无法完成任务，或者担心自己会失败，这些不自信的表现就会影响我们的行动，成为我们通往成功路上的障碍。
成功需要我们有积极进取的态度、坚强不屈的性格，更重要的是有坚定的生活信心。
自暴自弃，这是一条永远腐蚀和啃噬着心灵的毒蛇，它吸走心灵的新鲜血液，并在其中注入厌世和绝望的毒汁。马克思认为自信是成就伟大事业的重要心理条件，缺乏自信会让人自暴自弃，最终否定自我、碌碌无为。
我们要意识到人最大的敌人通常是自己。我们之所以会在困境中无法自拔，很大程度上都是因为我们缺乏自信。如果我们总是怀疑自己无法完成任务，或者担心自己会失败，这些不自信的表现就会影响我们的行动，成为我们通往成功路上的障碍。
成功需要我们有积极进取的态度、坚强不屈的性格，更重要的是有坚定的生活信心。
自信是一个成功人士不可或缺的元素。伏尔泰说：坚强的信心，使平凡的人做出伟大的事业。所以，在任何时候，我们都不要小看自己，而应自信地面对问题。
任正非是一个乐观主义者，他说：不管遇到什么，其实我们拥有的，永远比失去的多！要以积极乐观的人生态度面对危机和挑战，懂得欣赏生命中平凡的快乐，懂得学会庆祝和鼓舞。
任正非希望华为的管理者可以正确引导员工心态。任正非说：员工不能成为守财奴，丰厚的薪酬是为了通过富裕、高雅的生活，激发人们更加努力地去工作，而不是使我们的精神自闭、自锁。
任正非也提醒年轻的华为人：人与人之间是有差距的，每个人都要承认差距的存在；一个人对自己所处的环境要有满足感，不要盲目攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
混沌中充满了希望，希望又从现实走向了新的混沌。人类的历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里，又会在更新的台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
当华为公司经历了十年的艰难创业期后，公司有了一定的发展。可是，任正非却丝毫不敢懈怠，反而充满着危机感。他说：繁荣的背后充满危机，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
为了唤醒华为人的危机意识，任正非发表了一篇题为《华为的冬天》的文章，打破了华为内部的太平局面，让很多华为人感到一丝寒意。
公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司的销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
竞争是残酷的，无论你今天取得多么伟大的成就，你都要迎接冬天，只不过有些来得早，有些晚一点而已。这也是为什么硅谷每年都会有90%的公司破产；而在中国，每年也有不计其数的企业败下阵来。
持续的高速发展让华为公司在通信领域取得了一定的成绩，也让一些华为人沾染了骄娇二气，开始沉溺于享受生活。任正非则没有被暂时的成功迷惑，反而提出了成功是一个讨厌的教员的观点。
企业规模大了、有业绩了，管理者就会产生满足感。2008年，丰田超越美国通用汽车，成功地登上汽车业老大宝座，却令人意外的在两年后出现了全球召回事件，这一次，丰田摔得不轻。分析原因，管理层的自我满足心理首当其》中。
成功了就会懒惰，不及时加以控制就会扩散。如果企业内部懒惰的人太多，组织的积极性就会被大大挫伤，那么，华为公司就会跟不上市场的步伐，迟早被淘汰。
为了避免华为走上衰退之路，任正非提倡华为人要有危机意识，在危机的驱使下保持高昂的工作热情，从而为华为的发展提供源源不断的动力。
在华为公司高速发展的过程中，来自竞争对手的；中击并没有让任正非感到害怕，他反而更担心自己人。任正非认为，华为连续的高速发展让很多员工盲目自信起来，自以为很强大，结果必然让公司停滞不前。
任正非希望告诉华为人：失败的一天早晚会到来，大家不能被眼前的成功所迷惑，而是要时刻保持警惕心理，做好迎接失败的准备。任正非说：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
华为公司的成就和业绩太突出，难免会树大招风。因此，在一次去国外出差的途中，任正非就对同行人说道：当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下、尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，我们一直要尽量低一些。
任正非不仅严格要求自己，也要求华为的员工要保持低调。
人们在自身不够强大的时候出头，往往会受到来自各方的攻击。
我们要时刻保持谦逊的态度，学会低调做人、高调做事。正如哲学家别林斯基所言：一切真正的和伟大的东西，都是纯朴而谦逊的。
任正非说：面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不看重面子的人，才会成功。
我们要勇于自我批判，敢于向自己开炮。只有这样，我们才能认识到自己的不足并努力进步。
进入21世纪以后，华为公司在海外市场取得了骄人的成绩。任正非却认为，世界变化很快，唯一不变的就是变化。因此，他告诫华为的管理者们要预见困难，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。
任正非认为，全球经济都在经受着IT行业的痛苦，而且困难都是全行业的。如果华为能够预见未来到形势的严峻性，调整公司策略，使华为与世界同步，华为就能够度过这个冬天。
我们不要满足于一时的成就，而是能够坚持居安思危、未雨绸缪的一贯特性，对未来的困难做好充分的物质和心理准备。只有这样，才能经受住时代的考验。
我们要认识到自己是无法改变外界环境的，我们要接受危机，但也不能轻易地向危机屈服。就像任正非说的那样，要把关注转入内部，思考如何更积极有效地修炼内功，突破来自外界和自身的束缚，转危为安，甚至要变危机为机遇。
我们不要把每一次危机都看成灾难，要意识到祸和福是可以转换的。只要我们保持坚强的信心和危机意识，抓好危机管理并改变自身需要改变的，更正自身需要更正的，就能够做到防息于未然。
成功的管理者不一定是绝顶聪明的人，也不是从不犯错的人，但他们一定是善于总结失败的人。任正非认为，人只要坚持做到检讨今天、规划明天，就一定会有所成就。
面对失败，有很多人会选择两条路：一条是通过指责别人来为自己开脱责任，用诸如这是你的错，不是我的错等理由为自己开脱，这样的人也就不会有所进步；第二条路则是半途而废，用这件事太难了等理由安慰自己，然后选择退缩。可是，聪明的人会接受失败，并总结工作中的经验教训，不断提高总结能力，避免自己走弯路或走错路。
任正非认为，坚持吾日三省吾身，认真总结自己的成功经验和失败教训，通过对以往的实践进行回顾和反思，才能分清真伪和是非。
我们要重视从反思中汲取经验，通过及时而认真地总结自己工作、学习、生活中的各种经验与教训，才能得到成长。
我们应该认识到，总结经验和教训的目的并不仅仅是找到自己的不足，其更重要的目的是避免执行下一次任务的时候犯同样的错误。因此，我们检讨昨天的真正目的是为了规划明天。
要想成为一名成功的管理者，我们既要有总结经验、教训的工作习惯，又要能够根据自己总结的经验，很好地应用于下一次工作中，这样就能减少在未来工作中可能出现的风险。
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顶级CEO管理智慧稻盛和夫微语录
顶级CEO管理智慧稻盛和夫微语录
【降低成本也是在获取高收益】
稻盛和夫分析称，由于当时日本处于泡沫经济崩溃的时代，很多大型企业将其拥有的多余土地用来开设健身俱乐部，这使得业界的竞争更趋激烈。
而受限于当地人口的数量，市场又临近饱和状态，此时，即使这位塾生投资更多的资源来与对手竞争，也不会获得多大的收益。
此时，就要尝试反向思考在总收入不变的情况下，如果能够降低成本，也就相当于提高了收益。
身为经营者，应该在保证服务品质的基础上，活用既有的经营技巧，借助已有投入或设备来开设新的服务，这样便可以降低经营成本，同时自然也就实现了企业的高收益。
【彻底削减成本是实现高收益的有效方法】
事实上，当外界环境发生变化时，仅仅利用已有资源去开发业务还不够，企业经营者还应彻底削减成本，并保证成本的下降程度大于价格的下降程度。
当人们在削减成本方面已然做过很大的努力，还要再一次大幅削减成本时，通常便会认为可能性太小了。
其实，有这种思想是不对的！
稻盛和夫的做法似乎并无过人之处。
然而，恰恰是这普普通通的削减经费的做法，使企业产生了极强的应变体质。
在这样的应变体质下，即使销售额减半，企业仍能创造出利润。
所以，当外部环境变好，销售额恢复或上升时，京瓷公司便自然而然地创造出了比过去更高的收益。
很多时候降低成本这件事，往往被人们视为企业迫不得已的消极对策。
然而，只要操作得当，将企业的支出额度予以大大削减，它完全可以成为企业保持并创造高收益的良策。
这是值得每一位企业经营者深思的。
【在场中央展开角力是一种未雨绸缪的状态】
稻盛和夫总是不厌其烦地告诉员工，要在场中央角力。
意思是说，要对自己所面临的挑战立即作出回应，不要等到最后期限临近时，才去思考应战之策。
待到最后关头才努力，这绝非理想的经营状态很多人都有考试前连夜苦读的经历时间紧迫，考试即将来临，一思及此，人们便沮丧不安。
然而，既然考试的时间和日期都是早已安排好的，如果人们想要取得好成绩，就必须尽早准备好。
谁都懂得这个道理，可还是有很多人会临时抱佛脚。
在相扑比赛中，我们经常看到一些选手等到被对手逼到角落里、即将被推出场外时，才开始拼命地防卫、反击。
但是，为什么他们不在场中央时就充分发挥出这样的实力来呢？
这是因为，相扑选手在场中央时，想着反正还有时间和空间，所以心情比较放松，等到被逼到角落时，他已无退路，于是便会奋力反击。
很多企业也是如此。
被逼到角落里才去努力、反击，往往会导致人们没有足够的精力去求得面面俱到；而惶恐的心态也可能致使人们表现得更为糟糕，最终以惨败收场。
《礼记中庸》中亦有云：凡事豫则立，不豫则废。
言前定则不跆，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。
这句话是说，无论做什么事，在做事之前就去努力、去做准备，那么其成功的可能性就大，反之则可能失败。
【未雨绸缪方为稳定经营之道】
稻盛和夫建议人们在场中央展开角力，这实质上是一种未雨绸缪的打算。
我们要随时假设：已经没有时间和空间供我们挥霍了，在真的被逼到死胡同之前，就要使出全身的力气。
企业可以先行储存一些备用金，然后在心里假设已经没有任何备用的资产，在这样的假设下更加努力地经营。
这也不失为一种稳定的经营之道。
稻盛和夫向企业经营者们建议：在时机大好时，为企业多做准备，这样在企业遇到经济不景气之时，才有能力自救，不至于慌乱地向他人寻求帮助。
古希腊哲学家第欧根尼亦如此说道：从哲学中，我至少学会了要做好准备去迎接各种命运。
这一哲学思想告诉我们：无论前路如何，只要行为者做好了全方位的筹谋和准备工作，那么即便在遇到突发问题时也可有条不紊地行事。
不为新事业投入，自然无法获得预期收益当企业决定开展一项新事业后，必须要舍得投入资本，这样才能为企业获得长足发展提供足够的助力。
不憧会计，就不能成为优秀经营者很多企业经营者对一些会计事项的看法非常保守，例如，他们会认为借贷太多是一种罪恶。
稻盛和夫早年亦是如此。
毕达哥拉斯曾说：事物本身就是数，万物是模仿数而存在的，也是由数而产生的。
自然地，企业经营也是由数而生的。
这也佐证了稻盛和夫的观点：经营中，懂得会计学很重要。
【追加投资应在能力范围内进行】
对借贷经营的谨慎心态，促使稻盛和夫找到了不靠借贷就可以扩大经营的计策，也就是今天京瓷所采取的无借款经营法（减少借款金额，把利润蓄积起来作为公司发展资金）。
稻盛和夫认为，在追加投资经营方面必须谨慎。
追加投资应在税后盈余的范围内进行；如果没有很高的收益率，即使企业能筹措到所需的资金，也承受不了偿还贷款利息的压力。
企业经营者应慎重考虑追加投资的问题。
【获利润率是企业获得无抵押品贷款的有力担保】
前文所述都是企业在能够成功申请到贷款时的做法。
但是，很多经营者也可能面临没有抵押品，但又急切地需要贷款的情况。
那么怎样才能为开展新事业而申请到无需抵押品的贷款呢？
稻盛和夫曾经有一次成功的尝试以利润率做担保。
事实上，稻盛和夫在新事业投入之初的做法都是基于会计原则的。
如果经营者能够在这些会计原则的前提下思考新事业投入问题，那么必然可以成为优秀的经营者。
事业的传承问题，绝不可被忽视在家庭事业中，世袭制度是比较适用的一种传承方式。
在这种情况下，如何做好事业继承，对于继承者和传承者而言都是一种考验，这是企业发展与创造收益过程中绝不容忽视的一个问题。
【谦卑的态度是继承事业的底线】
事实上，即便是一个极为伟大的人也是非常谦卑的。
卢梭曾如此描述道：伟大的人能够看出自己越过别人的地方，并且意识到这一点，然而却保持谦虚的态度。
这使得他们更为人们所尊重，其观点或行为也更为人们所认同。
【给予适度压力是事业传承过程中的有效手段】
在面对员工时，继承者不仅要保持谦卑，在必要时也要给予适度的压力。
因为员工中可能有各式各样的人，例如爱耍小聪明的人、带头闹事的人、倚老卖老的人。
这些人可能会对新任继承者表现出不满或不敬的态度。
苏格兰哲学家休谟曾言：顺境使精力闲散无用，使我们感觉不到自己的力量，但是障碍却唤醒这种力量而加以运用。
如前面所描述的这些员工，完全是因为他们感觉不到来自继承者的压力，才会变得行为无状、难以管束。
此时，继承者不妨向员工坦言：虽然我的成就还赶不上父亲，但是目前我是总经理，你不遵从我的指示，会对我的工作带来麻烦，那我完全可以辞退你。
身为企业经营者，必须有勇气给员工这种工作上的压力。
当然，这也要求继承者先做好自己该做的事，具备比别人更努力的工作精神、卓越的人格以及丰富的见识。
面对这样的继承者，员工才会主动跟随，与之一起打拼。
稻盛和夫常说先提高心性，再放手经营，其原因就在于此。
【对继承者的培养是传承者的一项重要任务】
身为传承者，在进行事业传承之初就必须让继承者端正对事业传承的态度。
传承者要灌输给继承者这样的观念：守护员工、守护雇用制度是你的义务，让他觉悟到继承家族产业是一项极为严肃、庄重的任务。
总而言之，为了做好事业传承，无论是身为继承者，还是传承者，都要明确自己的责任和义务，这样才能确保两件大事的同时完成守住公司财产和留住公司员工，让公司顺利地发展下去。
不过，稻盛和夫也指出，世袭制的事业传承仅适合中小型企业。
待公司发展壮大到足以对社会造成极大的影响，而采取世袭制度抑或继承家族企业的人又已然跟不上时代的潮流变化时，那么便不宜继续采用世袭制来进行企业传承了。
时时创新，企业才能爆发新能量企业的高收益来自企业自身的创造力，而要想使企业不断爆发出新能量，创造更高的收益，就要不断创新。
【创新是帮助企业爆发出新能量的最佳手段】
对于创新，经济学家熊彼特认为，它不仅包括技术发明，也包括引进新的生产方式、新的管理方式，开拓新的市场等等。
创新也是有周期的，当一个创新创造出超额利润后，其他企业就会争相模仿，使得竞争加剧，最终这个创新所创造的利润就会趋于零。
因此，企业要生存下去，就需要在新的领域中不断挑战自我，以创造出高额利润为目标，反复继续创新的循环过程。
只要不断地创新，经济就可以得到持续发展。
否则，企业的未来必然黯淡无光。
如今，不管是科技创新还是营销模式创新，皆非容易之事。
这就要求企业经营者们发挥想象力，聚集所有能量，使潜力得以在瞬间爆发，驱使企业一步一步地迈向成功。
【创新应成为一种终身的习惯】
一项重大的科技发展，并非起步于一门工艺复杂的技术或是某个极具震撼力的发明。
所谓的创新也可以是今天比昨天做得更好，明天又比今天向前再近一步。
如果每一个人都能够运用自己的创造力，努力思考应该如何改进自己的工作，那么，假以时日，企业必有重大的收获。
通过持续改善，我们可以改进工作环节的方方面面，使我们的工作质量得到改善，工作效率得以提高。
身为企业经营者，应该鼓励每一位员工都参与到改善与创新的计划中，尽量想出更多创新的点子来。
即使是像清洁卫生之类看似简单的工作任务，也完全可以经由创造性的思考或实践，获得更进一步的改进。
为了实现这一目标，企业经营者必须强化自身及员工的思辨能力、创新能力和实践能力。
任正非关于管理的句子
1、对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
2、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
3、有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
4、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
5、人才，资金，技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司，全流程。
6、管理是世界企业永恒的话题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可回避。华为取得既往成功的关键因素，除了技术，人才，资本，更有管理与服务。没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去力量。
7、中国五千年来就没有产生过像IBM，朗讯，惠普，微软（研究之）等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
8、在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
9、实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了企业的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上，我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。
10、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。
冯仑管理智慧语录
冯仑管理智慧语录
【沟通是泡的文化】
【冯仑微语录】
沟通是一件非常困难的事。在中国，短短的时间是不可能搞定的。中国人办事儿喜欢吃饭，需要先得跟他们泡在一起，而且这仅仅是一个开始，说明你的事情有了可能性。相对于美国人直接的沟通方式，中国人的沟通显得太委婉。
【背景链接】
冯仑时常谈到中国人和外国人的文化差异，他喜欢将两者结合起来，与人谈生意时，总是按中国的方式吃饭，按美国的方式做事。这就是中国人的沟通与外国人的沟通的不同之处。沟通是一件非常困难的事，尤其是对中国人来说。中国有几千年悠久的历史，更愿意讲哲学，在商务往来中也是。而外国人尤其是美国人更喜欢直来直去，直接说事。
冯仑在与年轻人谈到沟通时，首先承认了沟通的困难，尤其是不同年龄要想找到一个敌人却很难。中国人的沟通方式给外国人的感觉确实有些太过于委婉，浪费时间。
【各方声音】
【@戴尔卡内基：沟通的一个重要手段是将自己的热忱与经验融入谈话】
中，这种方式对于打动人非常有效。
@洛伊西逊，史密斯工业公司总裁：在从业生涯中，我一直秉持着三个与人沟通的步骤：一、健全的人际关系。企业的运转无异于带动人群作业，没有良好的人际关系将无法有效地推动作业。二、谦逊。我并不是一味地奉承卑屈，而是适度地谦虚。三、若是你能以幽默的素质来调和上述两点，任何事务都已在你掌握之中。
@巴纳德，美国管理学家：管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管理。
@杰克韦尔奇：企业经营和管理就是沟通，沟通，再沟通。
【冯仑管理智慧精析】
中国有句古话叫只可意会不可言传，如果心有默契，中国人彼此之间根本用不着说话，只靠眼神就能沟通。不过在商场上，这样心心相通、心有灵犀的事也并不多见。尤其是对外国人谈生意，如果这样，只会让对方莫名其妙。中国企业需要走向世界，这也就给中国企业家们提出了一个沟通上任何人都需要与他人沟通，而沟通是否顺畅，唯一的因素就是你愿不愿意花时间泡在与对方沟通这件事上。沟通并不是简单的信息分享，不是在互联网上互相发发邮件，很多时候得见面，聊一聊，喝点茶喝点酒。只要你想去沟通并且真正去做了，你会发现效果与之前肯定不一样。沟通的时间也很重要，沟通一小时和沟通三小时的结果可能大不相同。
【冯仑管理智慧锦囊】
人与人的沟通有三个层面，一是公事，一是私事，一是家事。话说到半个小时后，就会涉及私人的事，说到一个小时，可能就会谈到很隐秘的事。
所以只要抓住这三个方面，就能一层层走进对方的内心。泡是一种恰到好处的火候。
【选择经济适用男】
【冯仑微语录】
在不同的阶段，有不同的男人适合不同的女人，企业寻找人才也是如此。对于大部分中小企业而言，豪华男并不一定不适合企业的发展，反而是一些经济适用男能够实实在在地帮助企业成长。
【背景链接】
2009年9月1旧，ApEC中小企业峰会在杭州举办。这是全球中小企业之间交流合作的一次顶级盛会。而经济适用男成为这次峰会上风头最劲的词语。这是指一批踏实勤奋的人，他们也许并没有特别突出的优势和特长，但是他们能够勤勤恳恳地为企业工作，即使是在关键时候低下头求人也无怨无悔。
万通在创业初期，规模非常小，资产也不雄厚，所以也引进不了多么优秀的人才。当时冯仑他们对一些大公司有优秀伟大的人才非常羡慕，但他们知道这种羡慕是不切实际的，因为自己没有吸引这类人才的能力。冯仑很诙谐地将这种感觉比喻成五岁的孩子羡慕别人娶媳妇，倒不是因为没媳妇就要娶媳妇，而是因为这么大的孩子根本不具备把媳妇放在家里的能力。
所以中小型企业更需要的是经济适用型人才，更关心的是自身的成长壮大，怎么把自己的梦想、能力完美地变成现实。
企业招聘人才一定要互相匹配，就好像是多大的脚穿多大的鞋一样。并不是只有高学历、好长相的高端人才才能为企业工作，普通一点的人才，可能更适合企业的发展，因为他们才会真正地将企业的发展当作自己的事业，尽自己最大的努力去完成梦想。这就像是现在网络上十分流行的经济适用男，相貌平平，挣钱不多，老老实实娶老婆过日子，这样的人反而能过一辈子。很多企业家包括冯仑自己都曾经在追求理想的时候发生误解，认为应该找豪华男，但经过长期的摸索之后发现，其实中小企业并不适合引进豪华男。
以前万通在招聘人才的时候看中了一个典型的豪华男，这个人有一流院校金融专业研究生学历，而且在十年前就是市区级干部，当时冯仑他们为了挖进这块金砖费了好大力气，结果好不容易请进了公司，却发现这个高端人才在工作岗位上怎么也进入不了状态。民企在很多事情上都处于弱势，都需要跪下求人，但是这个豪华男一直习惯于别人端茶送水，根本不知道也不愿意做低头求人的事。所以从这件事情上冯仑悟出，人才的引进要真正地与公司企业的文化和价值导向相匹配。
【各方声音】
@马云：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人；创业要找最适合的人，不要找最好的人。
@俞敏洪：引进人才时遇到经济适用男当然是一件好事，更重要的是，我们要知道如何将豪华男培养成经济适用男。所以寻找一些与企业文化相匹配、价值观念相一致的职业经理人，通过企业内部的培训转变成为经济适用男并非不可能完成的任务。
@郭广昌，复星集团董事长：初创的企业就像是穷人家的孩子，还没有长大、没有长好，家里也没有钱。所以这时候就应该寻找合适的人才。
但经济适用男并不是那些万无一用的人，而是那些学历不一定是最出色的，但是能力不错，而且愿意学习，能够坚持的人才。
@霍华德舒尔茨，星巴克董事长、首席战略总监：星巴克招人并不关心他们的智商有多高，而是更关心其他的两个品质-c。和EQ。c。是好奇心，星巴克希望员工对世界有一种好奇心，能够不满于现状，推陈出新；EQ是情商，因为当今这个复杂的世界里，做人尤其需要较高的情商。
【冯仑管理智慧精析】
冯仑的这句话确实是经验之谈。细数起来，许多成功的公司在当初创业时，一起白手起家的都是一大帮经济适用男。尽管这个概念是这几年才出现的，但是在几十年前就已经百试不爽了。当然，现在这些成功的企业都已经有了自己的豪华男团队，但是在企业还没有成长壮大的时候，豪华男就像是金凤凰，是不适合住在山鸡窝的。
陈天桥刚刚创立盛大集团时，手下的人也都是一般的员工。后来豪华男唐骏加入盛大的时候，盛大已经在美国上市；马云和他的十八罗汉始创阿里巴巴的时候，豪华男卫哲也还没有加入阿里巴巴。所以冯仑对冯仑管理智慧锦囊每一个豪华男都是从经济适用男开始的。要把更多的经济适用男改造成豪华男。这一点对于企业的发展来说非常重要。
人无废人，器无废器冯仑微语录人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。
【背景链接】
冯仑始终把人放在事的前面。有很多公司都在抱怨员工不得力，公司没有人才，常常责备别人不是人才，其实恰恰是因为管理者们不会用人，自己埋没了人才。所以冯仑的一句话很有意思：人才就在自己身边，只要蓦然回首。如果把人放在适合他的位置上，每个人都是人才，这也就是人无废人，器无废器道理。
万通一直都是尽可能采取措施去缓解人与事的矛盾，而不是一遇到困难就裁减人员。冯仑主张与其裁掉员工不如裁减低效的资产，应该裁观念、裁资产，最后只有快倒闭的公司才裁人。所以万通对合理安排员工也有自己的思路：当你发现有的员工不适合某事的时候，不要急于调整人，而是应该认真去调整事情本身，在尽量努力的情况下把事情控制在与现有的人员匹配的状态；如果遇到更严重的情况，如人与事发生矛盾的时候，也要将眼光尽量放在人的身上，正确处理事情。公司引进一个人才肯定会有一段时间的磨合期，一个为公司量身打造的人才不是现代社会可能出现的。
【各方声音】
@张瑞敏：兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用人之长。能翻多大的跟头，就给多大的舞台。
@李嘉诚：大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。
@孙中山：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。
@陈育新，希望集团创始人之一，四川华西希望集团董事长：一个人，只要肯干、好学、上进，一旦放到合适的位置上，就能够很好地发挥，关键是领导人要有意识地培训、培养与考核。
一个错一个，错一个开除一个，到了最后，没有人能留下来为公司做事，留下来的也过得难受。这是老板用人最大的忌讳。所以对领导者来说，在安排一个人承担大的责任之前，还要给他创造一些机会让他来适应，通过认真的观察将人尽可能地派到最适合他的位置上。
冯仑并不是不赞成公司的业务调整和人才战略变化，但是他强调对人才的使用一定要有预见性，好的领导者要有这样的本事，能够站在未来的需要选拔有潜力的人才。潜力是一个人最重要的特质，在确定人才的时候要找一个有相当的承载能力，并且有充分的发展空间去胜任这项工作的人。对这样的人加以培养，就可以把事情做好。所以万通在为非上市公司选拔总经理的时候，在公司创办的第三年，就派他去美国学习，六年后再让他回来承担公司的责任。这样的人，都应该是有潜力的20多岁的年轻人，因为他们能适应外面更大的舞台。
其实很多时候公司并不是没有人才，而是人才被埋没了。埋没这个词意味着人才不能施展才华，并不是他没有能力，而是没有机会和环j竞让他发挥能力。所以一个公司如果觉得人才总是不够，很可能是外因有问题，是外因把人才埋没了。冯仑常说员工是公司的重要资产，我们常常责备别人不是人才，其实反而是我们这些求贤若渴的人埋没了人才。所以没有人才，永远是企业的责任。
【冯仑管理智慧锦囊】
人有所长，也有所短。一个领导如果手下个个都是天才，这样的领导更难做。其实完美的人才是不存在的，如何让人才在合适的位置上变得完美，这是对一个领导用人才的考验。
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