网络信息的发展已经深入我们生活之中，你每分享一句话，就在多加一剂调味料。一个简单的句子可以表达许多意思。有哪些句子是值得我们去摘抄的呢？小编现在向你推荐工作感悟的句子，企业管理学，欢迎阅读，希望大家能够喜欢！
工作感悟的句子，企业管理学【爱员工就是爱你自己】
中国古代讲究礼尚往来。当我们从别人那里得到好处后，总觉得应该回报对方。如果一个人帮了我们一次忙，我们也会帮他一次，或者给他送礼品，或请他吃饭。这是人与人之间互惠互利的表现，这也成了人类行为不成文的规则。
一个人向朋友请教一件事，两人聚会吃饭，那么账单就理所当然应由请教的这个人付，因为他是有求于人的一方。如果他不懂这个道理，反而让对方付，就很不得体。
在不是很熟悉的朋友之间，你求别人办事，如果没有及时地回报，下一次又求人家，就显得不太自然。因为人家会怀疑你是否有回报的意识，是否感激他对你的付出。及时地回报，可以表明自己是知恩图报的人，有利于相互之间的继续交往。
而如果不及时回报，会给你带来一些麻烦。你一直欠着这个情，如果对方突然有一件事反过来求你，而你又觉得不太好办的话，就很难拒绝了。俗话说：受人一饭，听人使唤。可以说，为了保持一定的自由，你最好不要欠人情债。
当然，在关系很亲密的朋友之间，就不一定要马上回报，那样可能反而显得生疏。但也不等于不回报，只是时间可能拖得长一些，或赶到有机会再回报。
管理者如果不能适当地忠诚对待员工，也就不能期望员工对他忠心耿耿。有影响力的管理者会支持员工，把应得的荣耀给他们。只有当人人都能愉快地处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时管理者可以拥有一个整体绩效大于个别努力的团体。
给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。
爱就会被爱，恨就会被恨。这既是人际有关系中的互惠规则，更是向上之路的路标。爱别人就是爱自己。这句很经典的话其实已说出了人际关系的核心秘密你付出别人所需要的，他们会相对给予你所需要的。而生命，也正像是一种回声。你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。你帮助的愈多，你得到的也就愈多；而你愈吝啬，也就愈可能一无所得。
对于企业管理者来说，应当处处表现出你对员工的尊重和关爱。爱你的员工，他就会百倍地爱你的企业。
【让下属做到士为知己者死】
一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就被这样轻易地吹散了。
下属整天埋头于工作之中，如果与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心得太少了、倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。
这时，他定会想：领导真是个热心人！家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心地记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心下属并加以利用，定会产生士为知己者死的效果。
只有在会照顾下属的领导手下工作才会觉得有干劲。所谓能照顾下属，其范围很广，一般下属认为能照顾自己的领导是这样的：(l)能亲切指导我们工作，不仅指导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
(2)能指导我们有关企业情形的领导，这种上司也会指导我们如何待人处世。
(3)能赐予我们好好工作的机会的领导。
(4)能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的领导，这种领导能考虑到下属的种种优点与缺点，有效指导下属工作。
(5)能面对面地商谈，并直接帮助下属的上司。
(6)能经常关心下属的领导，随时注意下属的健康，悉心关照。
(7)能注意下属进步情况的领导。
(8)在日常生活方面能适当给予意见的领导。
以上这些领导就是所谓能照顾下属的领导，换句话说，就是有同情心的领导，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的领导，下属总会永生难忘；拥有一位深具同情心的领导，无论工作多么艰难复杂，下属都会有干劲的。
现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性；另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗；后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
同情心不仅满足其依赖心，也能满足其独立要求。领导应培养下属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩；另一方面要放任他们，并不忘严格监视使其完成任务，如此可养成他们的独立性。
领导要训练下属如何忍耐不满，如何处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。下属只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成独立性，也才会有优越感。
投之以桃，报之以李投之以桃，报之以李。中国人自古讲求礼尚往来，所谓滴水之恩，涌泉相报也是这个道理。任用人才，一定要有所付出，才能得到更大的回报。人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可做榨油机，不榨干最后一滴利润绝不放手。那种又要马儿跑得快，又要马儿不吃草的想法是绝对不可以的。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当做毫无感情的物品来使用。
人非草木，孰能无情。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。
在用人中，不仅物质投入会获得回报，情感的投入也可以收到意想不到的效果。人是有情感的生灵，你敬我一尺，我定敬你一丈。人在良好的情感环境中生活，会产生很大的热情和积极性，并相应减少物质方面的要求。在竞争日益激烈的今天，人与人之间的感情日益淡化，因此富有人情味的情感式用人，往往会有春风化雨的奇妙效果，使被任用者感到自己的价值，因而更加努力地去完成工作。
投桃报李，有一点需要注意的就是必须出自真心，切不可给人以虚情假意、矫揉造作之感。那种平时不烧香、临时抱佛脚的做法，是一种市场上买卖商品的做法。我给你多少好处，你帮我一个忙，与感情投资的原则是格格不入的。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了两者表面上的类似，而忽视了本质上的不同。作为人才，其头脑必然不会愚笨迟钝，因此别人的一举一动他都会有清醒的认识。你的做法是出自真心还是假意，人家往往一看便知。虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶和痛恨，更别说会给予什么回报了。
雪中送炭，买一只人情原始股你的员工当中，有没有暂时处于困境中的人，如果有的话，不要疏远和冷落他，应该伸出热情之手，给予帮助和关心，一旦他日后否极泰来、时运亨通，他第一个记起来的就是你，他第一个要还人情的当然也是你，甚至至死都会对你心怀感恩。所以，雪中送炭，就等于买了一只人情原始股，是大有好处的。
帮助困难的人，对他们说一句暖心的话，就像对一个将倒的人轻轻扶一把，可以让他得到宽慰和支持。对一个身陷困境的穷人，几十元钱的帮助可能会使他干出一番事业，闯出自己的天下。
从人生的角度来看，人们不可能一帆刚顷，挫折、背运是难免的。当人们落难的时候，正是对周围的人们，特别是对朋友的考验。远离而去的人可能从此成为路人，同情、帮助他渡过难关的人，他可能铭记一辈子。所谓莫逆之交、患难朋友，往往就是在困难时期产生的，这时形成的友谊是最有价值、最令人珍视的。
有一位领导失了势，他昔日的一些朋友和下属都离他而去，他的心情很苦闷，一度丧失了生活的信心。这时，他的一个下属，不怕受连累，主动来见他，给他带来礼物，并开导他，同他一起分析局势。下属的鼓励使他认识到前途是光明的，他终于坚持了下来。后来这位领导翻身后，十分感谢这个下属，把他手下最重要的部门交给了这位下属来管理，在自己退休后帮助这位下属坐到了自己当初的位子上。
从一定意义上说，对待落魄、失势者的态度不仅是对一个人品质的考验，而且也是建立良好人际关系的契机。因为人在处于悲惨的境遇中时，往往会暴露人性的弱点，显得脆弱、无助，在这个时候你向他抛出的橄榄枝，就好像溺水者等待的救命稻草一样，在这种情况下建立起来的人际关系是稳固牢靠的。在选举中，成功者与失败者就是得势与失势最明显的例子。在获胜者的办公室里，素昧平生的人也会纷纷涌去，落选者的办公室则无人问津。仔细一瞧，有时甚至连选举期原本支持失败候选人的人，也转而投靠到获胜者的一方。在此时如果有人站在失势者一边，失势者自然会倍感欣慰。如果能得到一番诚挚的勉励，就会产生向前迈进的勇气和信心。
在这种情形下建立的关系，不会因为少许挫折即告崩溃。在现实世界里，荣枯盛衰亦是常伴之物。既有逐步攀升的人，也有失足没落的人。得意的人身边自然有一大批人包围着，落魄的人身旁则无人靠拢。
乌井信治郎是日本桑得利公司的董事长，深受员工爱戴，员工都称呼他父亲，因为他对员工的关怀确实如慈父般温暖。员工有困难，乌井信治郎总是尽心尽力地关怀帮助，就像父亲对待自己的女儿一样。
有一次，新职员作田的父亲不幸去世。他不想让同事知道他家有丧事，以免麻烦人家。但在出殡的那一天，乌井信治郎率领桑得利的全体员工到殡仪馆帮忙。他还像死者的家属一样，站在签到处，对前来祭拜的人一一磕头答礼。
丧礼结束后，乌井信治郎对作田说：没有车子，你和伯母如何回家呢？
说完，立刻跑去叫了一辆计程车，亲自送作田和他的母亲回家。
后来，作田当上了主管后，常对部下提起此事，并说：从那时起，我就下定决心，为了老板，即使牺牲性命也在所不惜！
世界上任何重要的事情都是人的事情，只要把人打理好了，则无事不可成。
你种下人情，将收获成倍的人情。而满足他的急需显然是一颗人情的良种，必将使你收获人情的硕果。
【互惠关系定律活学活用：对员工做到三个尊重】
管理者要激励员工就必须先尊重员工。尊重员工基本上可以分为三个层次。
【1．第一个层次是尊重员工的人格】
任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。
【2．第二个层次是尊重员工的意见】
员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业管理中，让员工自己作出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己，高高挂起。管理者豪言壮语，员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用。
【3．第三个层次是尊重员工的发展需要】
任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。管理者应该为员工设计职业发展和援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。
管理者应该更多地为员工的个人发展提供机会，努力提高员工的工作能力和技巧。
【热炉法则：】
【定律释义：】
当你去碰触一个烧红的火炉时，就会立刻受到烫伤的惩罚这是现代管理学中有名的热炉法则：火炉摆在那里是烧红着的，任何人都知道不能去碰触；如果有人敢去碰触，那么必然要被烫伤；烫伤在时间上是即时的；烫伤在对象上是普遍的。以上四点隐喻表明加强制度建设，切实保证制度的贯彻实施，必须处罚以身试法者。
热炉法则源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉一样，一定要让他受到烫的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段。
【规则是不可触摸的热炉】
海尔集团有着这样的规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里；否则，都将被课以罚款。之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：规则是一个不可触摸的热炉。
每个企业都有自己的天条及规章制度，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有热炉，一旦碰上它，就一定会受到惩罚。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。
热炉法则形象地阐述了惩处原则：只有罪与罚能相符，法与治才是值得期待的结果。为了达到这一目标，心理学家沃尔特克鲁塞兹根据研究结果提出了以下几点原则。
【1．警告性原则】
热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。管理者要经常对员工进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
【2．行为替换原则】
每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。对员工进行惩罚之前，要向他们说清并使他们明白受罚的原因。每个企业都有自己的天条及规章制度，企业中的任何人触犯了都要受到惩罚，惩罚的是他的不当行为，而并非是针对他这个人。
【3．实时性原则】
当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，既决不拖泥带水，也不宜以后追究，决不能有时间差，而且惩罚时间要短，使其达到及时改正错误行为的目的。
【4．公平性原则】
不管谁碰到热炉，都会被灼伤。当有人出现不恰当行为时，在给予惩罚的过程中要使其学会用恰当的行为来取代不当行为，一且恰当行为出现则惩罚停止，不能持续惩罚，也不能因为对方有其他方面的成绩，就能免于行为过失的惩罚。
【5．程度原则】
被灼伤的程度以与热炉接触的紧密程序和时间长短有关系、惩罚以制止不当行为发生为限，处罚过度反而有害。
【纵容下属过错会自食其果】
纵容下属，自食其果，这是管理工作中铁的教训。现代企业领导推崇以人为本，是要把下属摆在主体的地位加以考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只能纵容下属产生不合理的欲望和行为。要知道，这是管理工作的大忌。
作为一个领导，我们提倡对下属多宽容、少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。某位充满自信的领导曾经说过：因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。但是，有人向他的下属询问情况时，他们却异口同声地回答：他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛病而已，而且相当哕唆！
叱责，一般是领导对下属的行为，是单方面的特权，但这并不表示领导可以随意叱责下属。作为领导，当你在叱责下属时，对方也并非一定都会从内心深处感到懊悔，并且向你道歉。表面上他认为不要忤逆领导较好，所以始终低着头，最后冷笑一声说：不！不！你的教训相当有道理，这全都是我不好。对于此种类型的下属，必须使他了解你叱责的缘由。或许你因此会花费较长的时间与精力，但是不可吝于付出这样的努力。对于会产生反抗行为的下属，则要详细解释到他能完全理解为止。
有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其词，或者将责任推到别人身上，然后逃之天天。对于如此狡猾的下属，领导必须严厉地叱责。假如对此种现象视而不见，则赏罚分明原则便会有所疏失。
对于可能产生反抗行为的下属，领导必须使其了解错处。或许对方会提出辩解，领导必须静下心来倾听，然后在下属的辩解中发现他的误解之处，一旦有夸大其词、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，领导可以听听看，但不可逾越一定的程度。辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，领导则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。
完全不听下属的辩解是不近人情的。每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属净说些毫无意义的理由，可见他的内心此时多少已有些纷乱了！即使下属一厢情愿地以为自己的辩解得到了认同。但此想法对他而言，可说是一大安慰。预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中曾提到要事先给敌人预留退路，以免其殊死搏斗。就算是与你有深仇大恨的下属，也不可将其赶尽杀绝，片甲不留；否则，不仅自己受到伤害，周围的人也会感到困扰。
有的下属会因为被领导叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一剂良药，你可以借此期待他从失意的泥沼中站起来。当叱责对下属而言是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手予以安慰，相信这剂药方将会发挥很大的疗效。
要想不姑息养奸，就必须学会叱责下属，使其时时注意自己的言行。
杀一儆百，让其他人引以为戒作为领导，如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。
有的领导面对这种情况不知如何是好，想杀一儆百却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而扩大恶劣影响！例如，有一件事可以很明显地看出是小张的过错，同事认为经理应该会对他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。前有车，后有辙。再有员工出现过错时，经理也就无法批评犯错误的人了。渐渐地经理的刀口越来越钝，最后经理会落得谁也不敢批评的下场，继而无法领导下属。所以在需要批评时，领导就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的杀一儆百，即藉由处置一人来使他人反省。
当场被批评的人，宛如是众人的代表。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。应避免选用容易陷于悲观情绪或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他企业员工的情况。这不仅越权而且有悖企业的准则，然而相信亦有例外的情形。例如，某家服装公司的销售部主任平时即对采购部科长的应付态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的领导销售部科长讨论过，然而由于领导是位好好先生，因此无法从领导那里得到任何解决的方案。就在销售部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，采购部的某位员工因未遵守缴交期限而发生问题。销售部主任便借机大声批评那位犯错的员工。他特意在采购部科长面前批评。此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧采取的就是游击战术，若对下属采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，只需稍微转身便可反击。对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
领导借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属不准迟到时，自己也绝不可迟到。当你批评因喝醉酒而误事的下属时，自己也不可有喝醉酒的情形发生。对下属的批评，最终受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。必须谨慎地选择批评的机会。
总之，领导不能娇纵下属。例如，某领导必须批评下属陈某。然而该领导实在无法拉下脸来、当面批评，便想尽方法使陈某反省、改过。他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位领导的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经历而已。
该扮红脸时不妨扮红脸，该扮白脸的时候也不妨扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
该奖一定奖，该罚一定罚追求快乐、逃避痛苦是人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多管理者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚；较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。
另外，管理者要想使奖惩的效果更好，一定要做到赏不逾时，并在惩罚时注重热炉法则。
所谓赏不逾时，即一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求管理者要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立管理者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称为热炉法则，这十分形象地道出了它的内涵。
热炉法则认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到烫的处罚。这种处罚的特点在于：(1)即刻性。一碰到火炉时，立即就会被烫伤。
(2)预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，谁都知道碰触则会被烫。
(3)适用于任何人。火炉对人的烫伤不分贵贱亲疏，一律平等。
(4)彻底贯彻性。火炉对人的烫伤绝对说到做到，不是吓唬人的。
管理者必须兼具奖罚两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
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稻盛和夫企业管理学经典名言
稻盛和夫企业管理学经典名言
【伟大的成果都是靠点点积累来达成的】
稻盛和夫认为，宏远的目标都起源于平凡。
那些看似惊奇的伟业，实际上几乎都是一些普通人通过就就业业的工作，一步一步持续积累的结果。
稻盛和夫所阐释的便是量变引起质变的哲学思想。其实，在中国古代，一些思想家便已注意到了这种现象。《战国策》中说：积羽沉舟，群轻折轴。这都包含着量变引起质变的思想。
古希腊诡辩论者欧布里德等人也曾提出过著名的谷堆论证，具体内容是：一颗谷粒不能形成谷堆，再加一颗也不能形成谷堆，如果每次都加一颗谷粒，而每增加的一颗又都不能形成谷堆，那么怎么形成谷堆呢？
从矛盾角度分析，谷堆是由一粒一粒的谷子堆积而成的，是一这个矛盾方面向多的矛盾方面转化而产生的必然结果。它们都是矛盾方面在量变过程中的转化，是量变引起了矛盾的双方在地位、作用和性质上发生了转变。
东西方哲学家们的思想是共通的，他们皆从质变与量变的关系角度出发，告诉了人们如何在完成平凡目标的基础上达成非凡的成果。
稻盛和夫在谈及此思想时，还特别引用了一句中国的俗语千里之行始于足下，来劝诫年轻人关注量变，不能漫无目标地随意行事，也不要幻想着一口吃成胖子；而要双眼紧盯前方的目标，持续不断地努力，这样最终必然会实现期望，取得较为理想的成果。
要想成功，就要耐得住平凡稻盛和夫认为，一切工作都应从脚踏实地做起，这是为了实现伟大的目标必须做的积累。即使平时产生的一个普通的念头，都有可能成为通向伟大目标的桥梁，而通向伟大目标的道路始终是平凡无奇的。
法国启蒙时代的哲学家伏尔泰指出：不是事业为了思想，而是思想为了事业。这亦是在告诫人们：任何想法及为之付出的努力，都是为了目标成果的实现。
关键在于如何长期地坚持下去。
其实，稻盛和夫和我们一样都是凡人，但是稻盛和夫的与众不同之处在于：他肯于勤恳地工作，能够耐得住平凡的寂寞，最终才创造了非凡的成果，并坚持不懈地走在了创造非凡的路上。
【平凡与非凡之间是循环演进的】
当量的积累达到一定程度，必然会引起质变。也就是说，一定数量的平凡目标达成后，终将创造出一个非凡的成果。
但是，一次从量变到质变的过程，并不等于事物发展变化就此终结，而是意味着新的事物又将开始新的量变，由此，便形成了一个量变一质变一新的量变一新的质变的循环演进的过程。
而我们所说的非凡的成果也并非永远处于非凡的状态，过去的非凡可能在接下来的过程中便成为普通。所以，人们仍然需要在此基础上，再通过一个个平凡的目标，去创造一个更加非凡的成果。
企业经营者要了悟二者循环的道理，并坚持在经营与管理中推进这样的循环，实现持续的进步。
【潜意识影响个体行为】
需要注意的是，潜意识并不是随便想想而已，而必须是一种强烈的愿望。
例如，不管怎样，无论怎样，一定要这样的强烈意念会使得人们废寝忘食，反复思考。
所谓潜意识是不自觉的、潜藏于人内心深处的意识。平时它并不显山露水，但在无意识中或在某一特殊时刻，却会突然闪现出来，发挥出不可估量的作用。
那种在日常生活中发挥作用的意识，我们称之为显意识。在人的意识中，潜意识所覆盖的领域要大大超过显意识所覆盖的领域。经常反复的体验或强烈的刺激感受，都可能迅速进入潜意识。如果用好潜意识，人们就有可能在瞬间作出极为正确的判断，并将行为引向实现目标的方向。
在工作中，我们也应该有效使用潜意识。例如，对于这个工作，我想这样做，当这种意念强烈时，人们可能突然就会有灵感闪现，这便是来自潜意识的灵感。
通过努力思考，让潜意识融入行为让愿望渗透到潜意识中很容易。如果每天都在拼命思索，那么它自然而然地实现了。这样一来，即使不特别留意或意想不到的场合，潜意识也会自然发动，给人们以启示。而且，这种启示往往会触及事物的核心，使问题一下子得到解决。稻盛和夫曾戏称这种情况只能用神的启示才能解释得通。
全力以赴，目标成果指日可待很多人终日感叹目标难于实现，实际上这往往是因其缺少全力以赴的信念所致。
当一个人全力以赴时，神灵才会现身若想征服海拔8000多米的喜马拉雅山，攀登者必须从平地起，用自己的双脚一步一步攀至山顶，此外别无他法。在工作中，如果人们遇难则退，不愿意全力以赴，势必前功尽弃。只有迎难而上、坚持到底，神灵才会现身，来帮助人们实现预期目标。
通常情况下，人们在自认竭尽全力之后，都会认为只有让神灵保佑这一条路了。但关键问题在于：你真的已经将自己的灵魂悉数注入到产品中，将自己身体里的力量全部用尽了吗？
此时，多数人会回答：我还可以更努力一些、更完善一些。稻盛和夫指出：只有这个时候，神灵才会愿意现身，才会向人们伸出援手。
【尽力而为与全力以赴是截然不同的】
不过，人们通常只是尽自己的力量去做事罢了，真正全力以赴的人是少之又少的。然而，在这两种截然不同的状态下去落实目标，结果却是完全不同的。
全力以赴要比尽力而为具有更强的目的性，表现出更加进取的状态。如果仅仅是尽力而为，那么人们距离目标可能总有一步之遥；而唯有做到全力以赴，人们才可能创造出无法想象的奇迹。
相信自己的可能性，不行也会行事实上，那些能够完成目标的人都具有一个共通点，就是坚信自己的可能性，即将来的能力。他们敢于给自己规划一个完全超出当前能力水平的高目标，并为在未来的某一时刻里实现这个目标而倾尽自己的全部力量。
对那些看似不易达成的目标，只要经营者和员工们毫不畏缩，勇往直前、全力以赴，那么目标成果的实现也就指日可待了。
明确为什么而工作，方可有的放矢工作的意义是什么，这是有关工作的一个最本质、最重要的问题。如果一个人不清楚自己工作的意义，那么他工作起来便会毫无目的，自然也难以产生有价值的行为。
【获取生活食粮并非工作的真正意义】
为什么而工作？很多人认为，工作的首要意义就是为了获取报酬。
稻盛和夫认为，这种回答是可以理解的。因为，人们的第一需求是吃穿住用行等最基本的生存需求，有了钱人们才能购置生活必需品，才能满足自己最基本的物质需要。此外，人们自身的发展也需要钱的支持。
不过，稻盛和夫同时也指出，仅仅为了生活食粮而工作这种思想容易导致三种防不胜防的弊端。
一是厌恶工作的工作状态。如果工作的目的仅仅是为了赚钱，那么工作就很容易沦为赚钱的工具和手段，成为人们不得不做、但却是被迫去做的一种行为。然而，对于被逼无奈的事情，人们根本谈不上热爱。
二是急功近利、不择手段的心态和行为。由于工作的目的就是为了赚取更多的钱，人们的心力就很容易集中到想方设法赚大钱上，随之而来的便是日益泛滥的投机取巧的行为。
三是金钱至上的社会风气。因为工作的目的就是为了赚钱、赚大钱，所以，人们不再以德能论人，而只以金钱论人。
这三种弊端对于企业经营和个人生活而言都是不利的。为了纠正不良的工作观，稻盛和夫提出了经过成功实践而总结出来的质朴工作观。
【工作的意义在于提升自己的心志】
稻盛和夫认为，人们应将工作的目的界定为：为了提升自己的心志。
提升心志是一件非常困难的事情，有的修行者在经历了长期严格的修行后，也未必能够做到这个目标。但是，在工作中却隐藏着让人们达到这个目标的巨大力量。工作的意义正在于此。
英国哲学家培根有句名言：只有美貌而缺乏修养的人是不值得赞美的。一个人的心志修养并非完全隐藏于内，他会由内而外散发出来，最终将其个人魅力彰显到极致。
只有喜欢你从事的工作，你才会全身心投入稻盛和夫刚刚参加工作时，也像很多年轻人一样，有着经常变化的兴趣，并不善于将自己心思集中在一件事情上。那么，为什么他在50年如此漫长的时间里都能一心一意地专注于工作呢？这是因为，他让自己喜欢上了所从事的工作。
喜欢上自己的工作，会让人们无视辛苦、更为专注稻盛和夫认为，如果一个人做的是自己喜欢的事情，那么，无论这项工作有多么难，他也不会觉得难。就如那些处于热恋中的情人，他们做的一些事情，旁人看来可能会目瞪口呆，他们自身却处之泰然。
对待工作也一样。在旁人看来，某项工作可能非常辛劳、艰苦，根本无法忍受，更无法坚持。但是，如果人们热爱这个工作，那么他们就能够承受下来，一切艰难就都不在话下。
其实，人们普遍具有这样的行为特点：对于自己喜欢的事情，总是能够全心投入，再辛苦也能忍受。而如果人们能够将这种投入与专注贯彻始终，那么做任何事情自然都能成功。
即便是不喜欢的工作，也要尝试去接受为了保证工作成果的实现，每个人都可以有两种选择：一种是从事自己喜欢的工作；另一种则是努力喜欢上自己的工作。
一个人能够直接碰上自己喜欢的工作，其概率恐怕不足干分之一、万分之一。而且，即使进了自己所期望的公司，能被分配到自己所期望的职位、从事自己所期望的工作，这样的幸运机会也微乎其微。
大多数人初出茅庐之时，只能从自己不喜欢的工作开始。
但问题是，多数人对这种自己不喜欢的工作抱着勉强接受、不得不做的消极态度，因此总是牢骚满腹。这样下去，本来潜力无限的人才最终也只会白白浪费。
但是，不管怎样，人们都应当喜欢上自己的工作。把被分配的工作当成自己的天职，抱有这种心境非常重要。不肯抛弃工作是别人要我做的这种意识的人，就无法从对工作的厌恶感中解脱出来。
寻找自己喜欢的工作，往往就像寻找一座空中楼阁；与其追求幻想，不断寻找自己喜欢的工作，还不如先喜欢上目前正从事的工作，脚踏实地地做事。
改变心态，喜欢上自己的工作，那么一个人的工作状态就会发生戏剧性转变。
只有专心于一门学科，最终才会有所领悟每一个成功的人或事的背后都隐藏着同一个秘诀，那就是：专心致志。
【精通源于专心致志】
在现实生活中，很多平庸者成功了，而聪明人却失败了。仔细探究便会发现，其根源往住在于：平庸者能在一个领域里保持专注，勤备耕耘；而那些看似聪明的人却处处皆有所涉猎，最终一无所获。稻盛和夫总结道，一个人如果能够专心致志，就可以发现生命的真谛。
不幸的是，很多年轻人从学校毕业以后，对那些毫不起眼、基层的工作总是不屑一顾。即便被安排从事这样的工作，他们也会怀疑这份工作的意义，并要求主管给他们改派其他工作。
俗话说：艺博则不工。这便道出了一点：如果知识面广而失于浅薄，便等于一无所知。然而，若我们专注于某一项技艺或领域进而达到至高的境界，那么甚至可以了解其他许多领域的真义。
人与人之间之所以有差别或强大或微小，或伟大或低微，皆由个人内心的专注力量所影响。所谓专注，就是指把意识集中在某个特定欲望上，自始自终都把全部心思保持在那儿。稻盛和夫将专注喻为是善始善终之父、始尽善尽美之母。
马尔科姆葛拉威尔曾在《异类》一书中提出了一万小时定律，就是不管人们做什么事情，只要他能够坚持一万小时，那么他基本上可以成为该领域的专家。这说明，人们在学习过程中，要想完美掌握某项复杂技能，实际上存在着一个练习的最小临界量。很多研究者们从练习时长的角度给出了这个神奇的临界量：10000小时。而任何一位世界级的专家，无论是作家、运动员，还是钢琴师等，其在专业领域上的训练大多不会低于这个数字。
管理学励志句子
管理学励志句子
1、企业即人。日本经营之神松下幸之助
2、是员工养活了公司。亚州首富李嘉诚
3、多想一下竞争对手。世界首富比尔盖茨
4、造人先于造物。日本经营之神松下幸之助
5、质量等于利润。管理思想家汤姆彼得斯
6、不放过任何细节。日本经营之神松下幸之助
7、省钱就是挣钱。美国石油大王约翰洛克菲勒
8、创新是做大公司的惟一之路。管理大师杰弗里
9、不创新，就灭亡。福特公司创始人亨利福特
10、创新就是创造一种资源。管理大师彼得杜拉克
11、管理就是决策。美国著名管理学家赫伯特西蒙
12、企业最大的资产是人。日本经营之神松下幸之助
13、授权并信任才是有效的授权之道。管理专家柯维
14、无法评估，就无法管理。管理学家琼玛格丽塔
15、顾客是重要的创新来源。管理学家汤姆彼得斯
16、信任固然好，监控更重要。前苏联国家领导人列宁
17、沟通是管理的浓缩。沃尔玛公司总裁山姆沃尔顿
18、微软离破产永远只有18个月。世界首富比尔盖茨
19、为顾客节省每一分钱。沃尔玛创始人山姆沃尔顿
20、正确的决策来自众人的智慧。美国社会学家T戴伊
21、大成功靠团队，小成功靠个人。世界首富比尔盖茨
22、魔鬼存在于细节之中。国际建筑大师密斯凡德罗
23、奖励什么，就会得到什么。管理专家米契尔拉伯福
24、在企业内部，只有成本。美国管理大师彼得杜拉克
25、你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得杜拉克
26、管得少，就是管得好。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
27、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。法国企业界名言
28、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。美国经济学家托宾
29、管理者的最基本能力：有效沟通。英国管理学家L威尔德
30、管理就是做好无数小的细节工作。国际战略管理顾问林正大
31、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。美国企业界名言
32、企业的执行力靠的就是纪律。中国台湾华建公司总裁卢正昕
33、企业的成功靠团队，而不是靠个人。管理大师罗伯特凯利
34、管理层次越少越好。克莱斯勒汽车公司董事长本比德维尔
35、合作是一切团队繁荣的根本。美国自由党领袖大卫史提尔
36、卓有成效的管理者善于用人之长。著名管理学家彼得杜拉克
37、管理就是沟通、沟通再沟通。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
38、不只奖励成功，而且奖励失败。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
39、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。战略专家姜汝祥
40、对产品质量来说，不是100分就是0分。日本经营之神松下幸之助
41、企业未来的竞争，就是细节的竞争。商业教皇布鲁诺蒂茨
42、质量是维护顾客忠诚的最好保证。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
43、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。花旗银行董事长约翰里德
44、用他、就要信任他；不信任他，就不要用他。经营之神松下幸之助
45、预防是解决危机的最好方法。英国危机管理专家迈克尔里杰斯特
46、将合适的人请上车，不合适的人请下车。管理学者詹姆斯柯林斯
47、管理是一种严肃的爱。美国国际农机商用公司董事长西洛斯梅考克
48、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。管理专家旦恩皮阿特
49、世纪，没有危机感是最大的危机。哈佛商学院教授理查德帕斯卡尔
50、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。美国女企业家玛丽凯
51、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。联想集团CEO杨元庆
52、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
53、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。管理专家彼特史坦普
54、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。美国思科公司总裁钱伯斯
55、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。美国斯坦福大学教授艾森哈特
56、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。美国企业家SM沃尔森
57、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。IBM创始人托马斯沃森
58、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。日本经营之神松下幸之助
59、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。美国质量管理大师威廉戴明博士
60、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。哈佛大学教授西奥多莱维特
61、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。瑞士军事理论家菲米尼
62、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。。台塑集团董事长王永庆
63、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。《细节决定成败》作者汪中求
64、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。海尔集团总裁张瑞敏
65、危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。美国大陆航空公司总裁格雷格布伦尼曼
66、差错发生在细节，成功取决于系统。全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔马瑞特
67、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
68、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。日本麦当劳董事长藤田田
69、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。美国克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡
70、在没出现不同意见之前，不做出任何决策。美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆
71、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。。壳牌石油公司德格
72、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。华硕总经理徐世明
73、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。英特尔公司总裁安迪格罗夫
74、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。著名管理学家彼得杜拉克
75、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。质量管理大师菲利普克劳斯比
76、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。著名管理顾问詹姆斯莫尔斯
77、世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。美国著名质量管理学家约瑟夫朱兰博士
78、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。海尔公司总裁张瑞敏
79、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。世界首富比尔盖茨
80、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡
81、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。著名的企业管理学教授沃伦贝尼斯
82、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。哈佛商学院教授罗莎贝斯莫斯坎特
83、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。联想集团总裁柳传志
84、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。美国西南航空公司总裁赫伯凯莱赫
85、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。甲骨文中国公司总经理胡伯林
86、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。美籍华裔企业家王安博士
87、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。国际战略管理顾问林正大
88、如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。IBM公司总裁郭士纳（文/MBA智库百科）
89、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。。日本软银公司董事长孙正义
90、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。世界首富比尔盖茨
91、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。日本经营之神松下幸之助
92、不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。管理学者史蒂格
93、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。管理学者詹姆斯柯林斯
94、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。。管理专家米契尔拉伯福
95、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。360总裁周鸿祎
96、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。。联想集团总裁柳传志
97、第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。阿里巴巴总裁马云
98、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。世界著名的咨询公司。美国兰德公司
99、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。通用电话电子公司董事长查尔斯李
100、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。通用电气公司总裁杰克韦尔奇
生活工作感悟经典句子 管理学基础分析
生活工作感悟经典句子 管理学基础分析
【热炉法则活学活用：惩罚重教不重罚】
惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。
【1．正确处理教与罚的关系．要教重于罚】
惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要重重举起，轻轻打下，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。管理者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，管理者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。
2．正确处理法与罚的关系，要罚前得先制定制度奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。制度是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有制度才有惩罚。没有制度，惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，管理者在实施惩罚前，必须先制定有关制度，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依制度惩处；否则，就不足以服众，难以达到惩罚的目的。
3．正确处理宽与严的关系，要宽严适度管理者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个管理者，要严格掌握惩罚的度。
在实际工作中，对违规者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该行政处分的要行政处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的下属，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。管理者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。管理者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。
4．正确处理罚与理的关系，要罚后明理惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的管理者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，甚至造成对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
5．正确处理罚与情的关系，要情罚交融管理者对有过失的下属，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到管理者的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性；否则，应处分的不处分，大事化小，小事化了，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，管理者切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。只有在坚持原则的前提下，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
【超限效应：】
【定律释义：】
著名作家马克吐温一次在听牧师演讲时，最初感觉牧师讲得好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。这种由于刺激过多、过强或作用时间过久，而引起逆反心理的现象，就是超限效应。
管理者对下属的批评不能超过限度，应对下属犯一次错，只批评一次。如果非要再次批评，那也不应简单重复，要换个角度，换种说法。
这样，员工才不会觉得同样的错误被揪住不放，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。
【批评下属重在以理服人】
管理者对下属进行批评，要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。
与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。
在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评，就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能和盘托出，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅人深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批色变，一谈就蹦、一批就跳，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
【批评下属要区分对象和场合】
要做到有效的批评，管理者就必须注意随着批评对象和场合的不同，改变批评的方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
就对象而言，管理者应该着意于下属的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素。不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些；而对于一些要求员T自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。对不同年龄的人，批评也应有所差别：对年长者应用商讨的语气；对同龄人则可自由一些，毕竟彼此的共同点较多；而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
比如对年老者称呼前加上谦辞，显得郑重有礼。
就性格上的差别来说，瑞士心理学家卡尔荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处世谨慎。对他们管理者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎两者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。
知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如人五里云雾，辨不出东南西北。
同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的管理者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的管理者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属，实在不可避免时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。
有一位侠客，他的属下有求于人。一次朋友问他：有那么多弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？他回答说：我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。
对管理者而言，应该明白，你既身为管理者，无论如何你总该对企业的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将家丑外扬，反而暴露出你的领导不力，或由你制定的领导体系有缺点、不健全。更不好的是，还会给人留下自私狭隘的印象。
【批评下属要对事不对人】
批评的宗旨在于减少过错，促进工作的开展，如果批评不当，伤害了对方的自尊心，就会令对方丧失进取心，起到反作用。
作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，你必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玫琳凯阿什采取了先表扬，后批评，再表扬的做法，收到了理想的效果。
她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的态度开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。
她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走．
决不可手软。但是，试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定精神紧张，决不会听到你在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设陛的批评。我们每个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是批评。
管理者批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时，管理者必须选择对方情绪平稳的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发下属改过从善。
批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会让下属记恨，对改善工作无济于事。人是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起对方的不满情绪，起到相反的作用。
【批评下属贵在及时到位】
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是，人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评若运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解管理者的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先，批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，管理者就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果管理者在事后很长时间才批评下属，会使下属认为管理者是在翻陈年老账，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，管理者用批评来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要批评得有效果，其前提条件是：要有培育人才的爱心；要抱着定要矫正他人那种坏习惯的强烈指导欲望。
另外，批评不能与发怒混为一谈。批评，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头批评，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。批评下属时，管理者必须控制自己的感情，以免变成怒责。这种自戒的功夫，无论是哪一个管理者，都非有不可。
【超限效应活学活用：有效批评八项注意】
管理者要使批评的行为保持指导下属的原来面目，需要留意下列八点。
1．批评之前，先使自己冷静如果不先使自己冷静下来，批评就会变为怒骂或是愤怒2．理由充分明确要让下属了解何以被批评，只要批评的理由明确而且合理，受批评的人定会心服口服。
【3．勿伤自信】
批评的目的在于育才，因此，必须考虑到不伤及下属的自尊，不使下属的自信因而丧失殆尽。例如，管理者应说：我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。
【4．使其反省】
管理者应设法让下属能够自动反省。最高明的批评方法是能叫下属在挨骂之后，说：这的确是我的过失，以后我一定改过来。
5．考虑到时间、场所、状况批评下属时，必须顾及他的面子，尽量在一对一的情况下冷静地批评。
【6．气氛要开朗】
批评时，要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会不好。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：哼，你尽管骂吧！我才不是那么容易就被你驯服的货色哩。如此一来，批评的功用未生，害处已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？
【7．批评得利落】
通常，挨骂的下属心中都想：糟了。悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要批评得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
8．批评之后，立刻转变气氛下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司的。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。
有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用看到这里鲍洛奇又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不禁厉声训斥：你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢！他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每个员工奋发向上，激起员工的干劲，从而促进公司的发展。
【波特定理：】
【定律释义：】
波特定理由英国行为学家莱曼波特提出：总盯着下属的失误，是一个管理者的最大失误。再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放。重要的是，查找错误的原因，并帮助下属解决。
管理者应宽容地面对下属的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。指出下属错误的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。
【宽容对待下属的错误】
在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做好好先生，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定下属的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全下属面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到下属的大力拥戴。
通用电气公司的杰克。韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电器公司能表现出很强的企业活力，与杰克韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。
美国的3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为产品冠军。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售市场在哪里、可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由执行冠军领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出式样健全的产品，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。接吻青蛙经常意味着失败，但3M/A\司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
对研究开发的成功，实行奖励与特别奖励已是普遍的事情。但对于研究的失败，却有着较大的差别。在一些企业，对于失败的项目，不但没有认真地深度概括失败的原因，而是采取了对项目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司允许工程师工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽；照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
在日本的一些企业，有着败者复活制和失败大奖的表彰制度，旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
日本富士Xer。x公司从1988年就开始实施关于事业风险投资与挑战者的纲领计划。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。
优秀的管理者在下属犯错的情况下，是不会一味地责怪的。他会以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让下属在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。指责的同时给予适当的肯定，只有把握好了，才能成为一名出色的管理者。
原谅，更能激发下属的奋进心吴亮在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。吴亮此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处会是另一副嘴脸，我们追求完美！我们不允许失败！孩子们都是通过不断地摔跟头才最终学会走路的，又都是经过说错话才学会说话的。通向成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就达到成功的路是没有的。
有容乃大，包容多少成就有多少不能容人，对犯过错误的下属抱有成见就不能恰当地用人。由于管理者以往的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使管理者要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中下属要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是管理者要下属干事的时刻。
当一个管理者对某个下属有了合不来、格格不入的感觉时，对方一定对管理者员有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就管理者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
【1．改变你的观念】 （）
世上绝不可能人人都与你投缘，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何偏见，也等于冲破了你自己的壳，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
【2．剖析对方】
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的下属，要养成多看他的长处的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份亲切感，对拉近双方的距离有极大的好处。
【3．积极地接近】
以双方共通的部分为接触点，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如，听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？4．活用他人的长处任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在如鱼得水的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。另外，他对管理者有如此识人之明更会怀抱感激之心，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。
【5．想通彼此的关系】
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到只认识而不打招呼，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个最后的界限。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
【注重让员工从错误中学习】
艾玛，我还以为你很清楚应该怎么做，不会在征得我们同意之前让部门承诺下一个最后期限的。
我想我们应该积极地对顾客作出反应，何况我们没有任何理由不这么做你怎么想我不管。你知道，我不希望看到你们未经我的允许就作出什么承诺。明白了吗？
从这次冲突中，艾玛学会了什么呢？先来征求经理的意见，没错。但她也学会了不要独立思考。她并没有了解为什么征求经理的意见很重要，为什么自己的行为可能会给工作群体造成损害。同时，经理也没能了解在许诺期限时，她是出于什么考虑。简而言之，没有人从中学到多少东西，而艾玛学到的，大部分具有误导性。
有的员工对规章制度漫不经心，常常我行我素。对这些员工，有时确实需要严加管束，甚至可以把他们调到更能发挥独立性的工作岗位上去。但大多数员工并非如此，他们愿意照章办事，也希望有独立进行判断的机会。
怎样才能确保员工既能按你的吩咐办事，又不变成唯唯诺诺之辈呢？上面的对话就是一个很好的例子。以下是实践的步骤：步骤1要让这位员工明白自己做错了，不要对自己说这只是偶然事件，以后不会再发生。越早处理，问题解决起来也就越容易。上面这位经理就是这样做的：问题在于他只做到这一步，而没有继续下两个步骤。
步骤2了解这位员工为什么会犯这样的错误。这位员工思考问题的方式可能是正确的，动机也是好的（艾玛就是这样），但并不全面。这位经理可能注意到了你忽略的一方面问题，可能在进行同样的思考前就作出了冲动的反应，原因多种多样。
步骤3既然已经知道这位员工行事的原因，这位经理就不仅能把自己的判断和发生的情况联系起来，还能将其与员工所采取的方法联系起来。这位经理能向其员工指出，想法是好的，但没有得到足够的信息。如果这位员工看到了这位经理忽略的问题，他需要就此向经理表示谢意，看看该做什么工作。如果这位员工忽视了这位经理的规矩，行事非常冲动，问题可能就比较严重了。但是，如果问题已清楚，处理起来就容易了。
简而言之，如果能遵循上面这三个步骤，管理者和员工就都能从这个事件中得到学习。这样，下次他们就能做得更好。说这位员工有所心得，是因为他更好地理解了这位经理的规章制度；说这位经理有所心得，是因为这位经理对这位员工的工作态度和工作方式有了更全面的深入了解。
有的员工希望能尽量晚上班，尽量少出力，然后溜之大吉尤其是当薪水很低、工作很无聊的时候。他们对工作一无所知。管理者应该尽力使他们遵守纪律，至少使他们的工作表现达到你的最低要求。
幸运的是，这样的员工毕竟是少数。大部分员工都是真心希望能把工作做好，让自己引以为豪。作为回报，他们希望得到尊重，并能发挥工作主动性。但是，如果像对待上一段里描述的那些员工那样对待他们，他们很快就会堕落为那些员工的同类。换句话说，你既能帮助他们培养其献身工作的精神，也能毁了这种精神。
【波特定理活学活用：管理者要有容人的雅量】
不能容人也就难以留住人才。很多人工作追求的就是一个好的环境，如果管理者不能容人之过，对下属存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于管理者的原因，下属迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。此处不留人，自有留人处，这样下去势必留不住人才，而人才却是发展的关键，没有足够的人才何谈事业的成功。
在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业界所传诵的佳话。
爱德华利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。
随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文新的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步地重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，他就努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但管理者若是处理好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，中国的齐桓公也因容管仲之过而成就霸业。可见能容人是多么的重要。
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