如何就作品名写一篇全面的观后感呢？优秀的影视作品，向我们展现了全新的世界。这时我们很有必要写一篇观后感了，想要写好观后感，要选择自己感受最深的东西来写，栏目小编为大家精心整理了领导力观后感，敬请您阅读本文！
领导力观后感 篇1
读书我有个习惯，喜欢读后对书进行一个小的总结，方便日后进行复盘学习。当我拿到樊登的这本《可复制的领导力》一书的时候，在心里埋下了疑问的种子，什么是可复制的领导力？既然可复制，那不是人人都可以具备，真有这么神奇的武器？能给我带来什么启发可应用到实际的工作中呢？
为了解开心中的疑惑，寻找一份满意的答案，利用闲暇时间进行了细读，每个章节读完后，结合工作中的实际体会用心去思考。总结了以下工作中遇到的问题，在书中让我体会比较深。
记得第一次跟随公司老板去参与香港联通的现场会议，会议结束前老板会进行最后的复述总结，客户确认OK后会输出会议纪要进行邮件发送。然而在我们平常的一些开发过程中，出现没有参与需求澄清和评审，就直接进行开发，每个人的理解不一致，出现需求理解偏差的时候，返工的情况屡有发生，造成成本的浪费。在一个企业中，最大的成本就是重做。作为一个管理者，如何降低重做？
对上：得到任务时，充分理解后，及时与任务安排者沟通对目标达成一致；要结合实际判断汇报时点。
对下：当安排一个任务时，要充分与接受者做好思路、目的沟通，让员工理解；明确交付阶段时间，大概多久要跟我说一下进展；明确告诉下属，如果出现疑问及时沟通，降低重复成本。
书中的很多观点改变了我之前的认识，怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，如何布置工作。这些都是有步骤，有工具的。领导力是有标准的，有方法的，我们在提问时，多提开放性的问题，多倾听让对方说出心中的想法。在项目总结过程中，需要对人进行批评或负面反馈时，学会对事不对人，利用“三明治式”反馈模式，首先表扬工作做的不错的地方，然后指出工作中存在的问题，最后告诉改进之后的成就。
作为管理者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。管理者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
书中说到企业不是家，而更像一支球队，目标就是赢球。对于所管理的团队一定有团队的愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，开放性的提问，在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读一遍，感觉很受启发。从书中找到了答案，可复制的领导力就等于是员工的执行力，领导力不是天生的，而是通过不断反复练习，掌握工具，掌握方法，管理团队才会事半功倍。
领导力观后感 篇2
领导力是一笔财富，人人都想获得这笔难以捉摸的，无形的财富。绝大多数人都认为领导力是靠平时的经验慢慢积累的，当量达到一定程度后自然便可获得质变，也有部分人认为领导力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足经验再多也没用，殊不知，领导力是有方法与技巧的，可以学习的。谷歌和苹果这种世界知名的公司认为80%的员工可以通过学习成为有领导力的人。他们倡导的领导力特别简单，他们认为领导力就是一系列的标准化工具，无非是你怎么和员工说话？怎么给他传达目标，怎么给他授权？怎么表扬他？怎么批评他？
一、明确团队目标
团队管理与游戏的思维相类似。在每个游戏中都有一个终极目标，实现这个目标便是你需要完成的任务，一个团队也是如此，只有团队拥有一个共同的目标，成员都为这个目标而努力，那么这个团队才是一个上进活跃的优秀团队。现实中多数团队制定目标后发现成员并无干劲，总是敷衍了事，那是因为组织的目标与成员个人的目标并不一致，成员不能从组织目标中收益，自然也就不会有多少干劲在工作上。其次，游戏还需要规则来约束个人。身为领导者，自然不可能面面俱到，这个时候，就需要规则来减轻其负担。制定一个清晰的规则，并不断进行优化，在这种方式下，员工只需对规则负责，其工作效率自然会大幅提升。
二、团队氛围的营造
管理者应该学会去营造氛围，关注员工内心需求，让团队变得更有凝聚力。团队的氛围营造不单单是中高级管理者责任与义务，我认为初级管理者也需要营造自己小团队的氛围，原因是初级管理者是直接对面员工的领导者，也是保证各项工作任务是否顺利执行落地的关键环节。初级管理者可能无法决定员工的工资待遇，但是可以利用“一些小事”去营造良好的团队氛围，例如：小团队需要加班完成临时安排工作任务，作为初级管理者可以在加班完成后请自己小团队一起吃夜宵等方式。让小团队里各个成员更加的有归属感、凝聚力。
三、沟通
沟通包括员工工作上的沟通和利用沟通视窗，改善人际关系。
书中提到了对员工进行工作任务布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。这五遍讲完，员工在面对各种突发情况，自己心里就有底了，再去知行就会顺畅的多。平时我在布置工作与员工沟通中，大多时候就只对自己的员工讲了一次任务，就让他们去做，中间他们会反复问好多次，有的时候会发现有的时候员工完成任务的时候，跟自己的想法背道而驰，这就是沟通没有充分、到位。
关于沟通的工具“沟通视窗乔哈里视窗”公开象限越大，影响力越大。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色……
四、充分授权
授权是一个从“我”到“我们”的过程。就如同孙悟空有分身术一样，拔根毫毛变成出一个又一个的孙悟空来，而我们通过授权，培样一个又一个和“我们”一样能干的员工出来。而管理者通过授权，培养一个又一个“我”一样优秀的员工出来，从而腾出更多的时间和精力去做真正重要的事情。对于管理者而言要学会授权，别怕员工犯错，错了也是对员工的成长。当员工逐步成长为管理者是对可复制领导力最好的诠释。
五、正确的反馈
利用好反馈机制能营造良好团队氛围的同时还让各项工作更加的高效、有序。
通过正面反馈引爆你的团队塑造一个人行为最好的时候，是在一个人做正确的事情的时候。一级反馈：在员工做正确事情的时候，要给予及时的表扬。二级反馈：表扬员工的时候还要说出表扬的原因。在工作中，对员工的日常表现及时的给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让员工感受到尊重和信任，可以帮助员工找到工作的意义。而负面反馈，对事莫对人……
六、有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键的要务上，告别气氛沉闷，效率低下的会议，善用六项思考帽做出正确高效的决策……
对于管理经验不丰富的我而言，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
领导力观后感 篇3
先读了领导力之父本尼斯写的《成为领导》像读公司年报一样生硬：
◆领导的六个基本要素：第一，指引性的愿景（guidingvision）；第二，激情（passion）；第三，正直诚实（integrity）；第四，信任（trust）；第五，好奇心（curiosity）；第六，勇气（daring）。
◆领导者的七个主要品质：专业能力、概念能力、业绩表现、人际能力、鉴赏力、决断力和品格（character）。在未来的世界中，卓越领导者的核心软技能是：人际能力、鉴赏力、决断力和品格，以及适应能力（adaptivecapacity），适应能力让领导者能够迅速、聪明地应对持续不断的变化
哦，我的老伙计，你说的我都明白然而说了跟没说一样是怎么回事，是翻译的锅吗？
引用通用集团这样的例子出来，超级集体董事长的领导力体系对我的生活工作有借鉴价值吗？会不会用力过猛？算不算杀鸡用牛刀？
樊登这本书流畅又实用！不光解释了什么是领导力（what），更重要的是阐述了现实工作小处入手该“怎么做”，领导力的培训是可以标准化流程化的！好书，打算多刷几遍做思维导图。
领导力观后感 篇4
悟性这一概念一直让我非常费解。明明是可以讲明白的事情，用流程和标准就可以界定，非得要让人自己想，想不明白还要给安一个“没有悟性”的帽子。当作者从孔子教学方法追根溯源来质疑这一切时，真是有一种在敌后见到同志的感觉，激动的在街上乱走，果然不只是我一个人对这一切忿忿不平。
贯穿本书始终的是作为领导者不要事事亲力亲为，要学会培养自己的员工。回想一下自己的几次当leader的经历，的确是会经常因为担心别人做不好，而把大部分工作都揽到自己身上，这样不仅打击队员的积极性，事事过于依赖leader，而且自己还累的贼死。即便一开始员工会犯错，也应该放手让员工去干，这样才能让员工快速成长。
除了这个主线，还有很多观点对我有所启发。
布置任务的时候不仅领导者自己要明确，还要让员工搞清楚。作者举了日本企业布置任务的例子，布置任务要讲5遍，第一遍是任务本身、第二遍让员工自己复述一遍、第三遍问员工是否理解该任务的目的、第四遍问员工是否知道什么时候该汇报、第五遍问员工自己有什么想法。这样一来，员工对该任务的各个方面都能理解透彻。
强调团队应该更像一支球队，而不是家。团队是为了赢的，队员之间应该互相协作，而不是把公司当成家。宣传公司是家会在裁员和指正员工错误之时，显得口号及其虚伪，反而严重影响企业形象。这里点一下联想的名，裁员之时一篇《联想不是家》火了一把，到了5G投票事件发生的时候，柳传志的“兄弟姐妹们，团结起来保卫联想”就显得极其滑稽。
员工最高的驱动力应该是愿景，而不是工资。当员工觉得自己的工作毫无意义之时，他们就会更加关注工资的高低。马洛斯需求中的高等级需求没有被满足，自然就会向下看。当初也正是因为在混沌大学看了樊登的公开课中的这一观点才看了他的书。比如焦裕禄为什么在肝癌期间依然用桌子角顶着肝也要继续工作？因为为人民服务是他的最高追求，对于他来讲工作是他高等级的需求。同样，今天看到的政协委员施一公的采访，讲到创办西湖大学，他一改往日沉闷的状态，慷慨陈词。他讲西湖大学对国家对民族对教育的意义，感染了很多投资人，数位投资人愿意捐赠1个亿以上支持他。当然这里也有他作为清华副校长的影响力在，如果他跟当年的马云一样，只是一个英语老师，恐怕吸收捐赠要难得多。
思考帽是个做决策的好办法。之前看到很多书中提及六顶思考帽这个东西，觉得这个比喻看起来太愚蠢了（原谅我的自大），所以一直没当回事。直到樊登用一个面馆捐赠面条的案例来讲这六个帽子，我才发现这真是个高效率的好办法。红色帽子讲直觉、白色的帽子讲数据、黄色的帽子讲优点、黑色的帽子讲缺点、绿色的帽子讲创意，最后由蓝色的帽子也就是leader来总结。
之所以给这本书4星是因为对书中的一些案例不太满意。
首先是对西方的管理方式和理念有点过誉了。书中对于硅谷精英的改变世界的理念很是推崇，可是我更赞赏李开复在《AI未来》一书中对中国企业家的评价，他认为中国的企业家更接地气，愿意做惠及底层人民的事，比如美团、小米这类企业，而硅谷的精英们普遍家境优越，所以更倾向于用所谓优雅的方法解决问题，与底层人民的脱节导致他们的想法不能惠及大众。
其次是书中西游记和三国的案例占比过高了。我没有细数，不过来自于这两本名著中的案例不下10个。作为一本指导实践的实用类图书，我更希望作者举更多类似于六顶思考帽这类实际生活中的案例，而不是小说中。
总的来说还是一本值得推荐给朋友的好书，书中的大多数理念实操性还是不错的。