许多优秀的电影在我们的脑海中留下了很好的印象，观看的过程总能带给我们不一样的体验。影片观后感可以为观众提供更深入的体验和感悟，观后感加深了我对作品的印象，写作品名观后感需要注意哪些呢？阅读了这篇文章我们对于“海底捞观后感”有了更深入的认识，您可以参考本文但请做好思考！
海底捞观后感 篇1
随着时代的进步，我认为服务的重要性越来，想海底捞经营中，他在服务差异化战略的指导下，坚持“服务至上。顾客海底捞至上”的理念，为海底捞的争取一个非常有利的优势。
海底捞的董事长张勇认为要经营一家成功的店，以创新为狠心，改变传统的的标准化，单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本的经营理念，提供“贴心、温心、舒心”的服务。从各种关于海底捞的资料中显示，海底捞的服务可以说是出乎意料。从排队等候位置开始到结束用餐可谓是做到无微不至。
当您排队等候时，海底捞为您提供一系列服务，如美甲、鞋子、护手、小吃等。在用餐的时候的，服务还为你提供手机袋和每隔15分钟帮你换毛巾等，等你结账的时候还能满足你的饭后要求的。
在管理方面，它提倡用双手改变命运，用成功证明价值，追求卓越。个性化和亲情化的管理模式。只有自己动手了，才能把握住机会。
在员工的管理上个性化的管理，当你们是一对夫妻时，你可以享受到个人的夫妻房，不要在担心见不到，不能和自己喜欢的人在一起。亲情化的管理上，把员工当作是自己的亲人。在我印象中，很少有企业把员工当成了自己的亲人的公司，在我看来我非常喜欢的这套管理模式，只有你把员工当成是亲人你才可以真正的关心他们，在意他们的生活和情绪，也就是说你对别人推心置腹，别人感受到了也同样对你推心置腹。
他们为适应时代的发展，因为大量的宅男宅女的，大家都知道他们喜欢宅在家里，对于餐饮业，送餐是家常便饭，但是对于火锅的来说，送餐需要的是更多地用具，但是海底捞不管成本的多少，依旧提供了这项服务，在对我来说，这时下重本的服务，根据袁华强说虽然这个成本大，但是他仍然坚持着。
最让我记住的是海底捞的员工的权力，我也曾经在餐厅中打工过，我曾经因为一个顾客说，能不能多加点菜，在我们看来这是没有什么样，但是这家餐厅规定着菜不能加，于是这个顾客生气。我觉得这是经理应该解决的问题，但在海底捞，只要你是服务员，在这种情况下你有自主权，你可以通过自己的想法来解决问题。如免单。
还有建议权，我觉得在这方面不是很突出，因为每个企业都有建议权，但是很多时候这个权利是有限的，甚至是被忽视的。但在海底捞的运作中，只要你有意见或者认为应该多服务，你就可以行使你的权力。如：
包丹布。
在团队建设方面，海底捞在人才和材料的选择上与其他企业不同。在大多数行业，它关注的是文凭和你信任的人。但是在海底捞中，他的人才大多数是来自最基层的普通员工，这些人中的大多数人的是来自农村，文凭不是高，但是他们通过用双手改变自己的命运，靠勤奋实现梦想，他们从新人到一级员工再到管理层的人员，都是凭着自己的努力。如：
在店长的评价指标中，他不是看你的表现，而是通过顾客的满意度和员工的积极性。因为他们一直倡导是用双手改变自己的命运。这是因为海底捞坚持“尊敬、希望和公平”只要你有能力就能够得到机会晋升，这是公平的表现。
员工是亲人，所以他们的有自主权，这是尊敬的表现。员工的建议权利运用淋漓尽致，典型的是包丹布。王勇说过人才是造出来的。
就袁华强而言，他刚来北京时，并不相信邪灵。他在租金便宜的南方开了两家商店。他的生意就是做不好。他两年都没能收回投资。后来他学乖了，就在东边和北边参观扎堆的地方开，即使租金高，竞争激烈，只要做的比对手好，还是能赚钱的。因此，我们后来在北京开店，最长的一年，大约半年收回成本。
我想说：“如果是你你会让你对环境不熟悉的人，帮你扩大店面吗？”在王勇看来：
因为这是他相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。
海底捞观后感 篇2
读《海底捞你学不会》有感
——寻求人性化与标准化的平衡
09公管 ***魏国星
海底捞的人性化管理模式不仅成为餐饮领域的热门话题，而且已经发展成为服务业或许多其它行业，甚至是商学院争相学习或学习。其管理模式也曾在《哈佛商业评论》上有过详细报道。海底捞在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但随着海底捞的进一步发展，人性化管理的问题也随之而来，当海底捞扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。
一、海底捞人性化管理的成功
海底捞能够成功，很大一方面就是靠堪称“**”服务的超人性化服务。作为一家火锅连锁企业，海底捞的第一想法不是火锅，而是超一流的人性化服务。比如说，停车有专人帮你停，等位置时提供免费水果、豆浆、各种饮料，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应并且服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
这些在其他餐厅无法想像和享受到的周到服务，让每一位顾客都对海底捞感激不尽，成为回头客和忠实顾客，甚至帮助海底捞到处宣传。可以说，在人性化服务方面，海底捞领先于很多公司。
那么，为什么海底捞的员工会如此努力地用真情服务每一位顾客呢？我觉得这和海底捞的人性化管理是分不开的。海底捞董事长张勇认为：
“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”这也许是张勇人性化管理初衷。海底捞的人性化管理主要体现在以下几个方面：
一是给予员工好的福利待遇。其具体表现是，海底捞员工居住在正规社区或公寓，而不是地下室，有空调、浴室、电视、电脑、免费上网，步行20分钟即可到达工作场所。工作服是按照空姐服来量身定做的。
不仅如此，还专门雇了一名清洁工打扫宿舍。部分奖金也将由公司每月直接发给老家的父母。
二是独特的激励模式。要让员工感到幸福，不仅要提供良好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。海底捞让员工坚信“双手改变命运”，海底捞的领班、店长，甚至高管都是从优秀服务员中提拔的，所以海底捞几乎所有的管理人员都是服务员出身，而且对于那些没有管理才能却任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
三是工作的独立自主权。海底捞认为，员工要在服务中主动，就必须得到信任和授权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，而恰恰这一特殊的人性化管理是海底捞人性化服务的核心竞争力，很多企业无法复制和模仿的。
可以说，海底捞在人力资源管理方面取得了巨大的成功。而像海底捞这样的“**”式人性化管理在中国的服务业中是首创，也就是这样的人性化管理抓住了广大顾客的需求，得到了顾客的满意，带来了巨大的市场。可以说，从人性化管理的角度来看，海底捞走在了中国服务业的前列。也确实有那么多企业、服务业甚至国外同行肯德基、麦当劳来海底捞学习，也有很多学者来研究。
海底捞在短短几年的时间里能够取得巨大成功，从一个并不知名的简阳小店到店面覆盖全国，海底捞的人性化服务是其最大的功臣，正是这种与众不同的服务方式给海底捞形成了一个无形的口碑，也正是这种无形的口碑的树立让海底捞在同行中遥遥领先甚至击败同行，成了行业中的老大。海底捞在人性化管理和服务方面的成就有目共睹，必须得到认可，因为这也是海底捞能够快速发展壮大的主要原因。
二、海底捞标准化管理的必要性
到目前为止，海底捞以其独特的人性化管理取得的成功值得肯定，但对海底捞来说还不成熟，还处于成长期。记得海底捞董事长张勇说过 “标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”可是，如果一家连锁企业，店面覆盖全国，员工已经过万，在企业建设上还不关注标准化、流程化这一问题的话，下一步该如何扩展呢？
试想一下，消费者在不同的门店参观海底捞时，得到的服务质量是非常不同的。消费者如何树立海底捞意识？
海德捞的服务模式不像肯**会，可以规范化。它更多地依赖于指导和员工互动，但规模的迅速扩大不能如此继承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。比如，张勇是杨小丽的老师，杨小丽是袁华强的老师，袁华强是林忆的老师。
这种学徒制确实为海底捞培养了许多管理骨干。然而，随着海底捞越来越大，发展越来越快，目标越来越高，对管理人才的需求也越来越大。然而，导师制已不能满足海底捞发展的需要。而这种学徒制有一个天然的弊端，就是学徒容易转学。
虽然海底捞每家店的生意都比同行好，但店与店之间还是有很大的差别。这显然是海底捞更依赖学徒制管理带来的偏差。
还有就像网友爆料的那样，海底捞个别店面还存在，菜品不多、分量少、调料和饮料**加起来都已经20元并且调料饮料不打折、脏毛巾掉在菜上，服务员夹起就走、菜里有虫、不能刷卡、美甲要等好久等等各种各样的弊端开始显现出来。杨小丽在接管郑州片区之初，发现个别店面员工工作状态懒散，没有一点主动意识和团队意识，很多员工都是抱着混日子的心态来上班。不仅领班叼着大烟，衣服斜搭在肩上，显得非常慵懒；而且客人已经上座了，包间和大堂的卫生都没搞好。
每个员工都是以自我为中心的，看不到人性化服务赢得的海底捞。
海底捞面临的问题，也是众多连锁餐饮企业面临的问题。发展起初，店面较少，用师徒制及人性化管理可以做到“**”的人性化服务。但随着企业的发展和连锁店的增多，同样的服务能否实现还很难说。
就像书中提及到的有位网友说的似得，“去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。”网友反映的翠微店的这个情况，也和我熟知的一家连锁餐饮企业极其相像。我们家乡有家叫丰茂的餐饮企业，它的服务和海底捞很相像，也都是超人性化的“**”服务来赢得市场。
但随着它的壮大，其问题也显露无遗，那就是总店的服务和分店的服务差别很大，更可怕的是加盟店的服务已经严重变形，和其他店面也无区别。这也引起了我对连锁企业在开店速度和品质保障方面的思考。在海底捞不断壮大的同时，其过度人性化的危机也来势汹汹。
这也应了董事长张勇说过的那就话，“以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！”
正如张勇董事长所说，海底捞现在已经发展到一定规模，将来还会有更大的规模。店面少的时候海底捞靠的是其成熟的人性化管理方式管理店面，但随着海底捞的日益发展和壮大，人性化管理的弊端也开始显现了出来，且这种弊端是无法用其以前的人性化继续弥补下去。海底捞要想真正成长发展，稳定良好的发展势头，就必须有一套完善的标准化管理模式，这也是肯德基、麦当劳等众多成功连锁企业所采用的成功经验。
制定标准化的管理模式并不是说要放弃其优势的人性化服务，而是要继续发扬其成功的人性化管理模式的同时，要建立起标准化的管理方式，就是说要寻求人性化与标准化管理模式的平衡。
三、寻求人性化与标准化的平衡
海底捞有效利用“员工最有价值的部位——大脑”在服务体系并不健全的中国市场独辟蹊径，用星级的人性化服务赢得了市场。虽然有一些问题，但我们必须确保海底捞现在是成功的。但是随着海底捞的越做越大，其人性化管理的弱点也必然会越来越严重，弄不好真的会想张勇说的那样“十几年的心血就会毁于一旦”。
海底捞扩展到更大规模的时候，是像海底捞这样的单一的人性化管理模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。那时，海底捞才会面临比如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。
在此，我们可以参照麦当劳、肯德基来学习。麦当劳、肯德基通过多年的企业建设，对所有的产品和服务流程都建立起了一套标准化和流程化的制度。并且麦当劳不仅仅是依靠其成熟的标准化管理体系，麦当劳也融入了许多人性化的管理元素。
麦当劳与肯德基在其发展中，找到了标准化流程化与人性化的平衡点。也正是如此才有了它们今天的规模和发展。
海底捞能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营标准化管理体系，形成标准化与人性化的平衡，才能走得更久。不标准化流程化，无法大量复制快速扩张，而人性化则可以让员工及消费者对企业产生感情。毕竟只有机器能做到完全的冷冰冰，而企业若要让员工及消费者对其产生亲友般的感情，就应该像人类一样有所个性。
因此，标准化管理和人性化管理相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力及取得长久发展的大势。
海底捞观后感 篇3
《海底捞你学不会》读后感
花了一星期时间读完《海底捞你学不会》这本书，当时看到标题，就把我深深吸引了，题目就叫海底捞你学不会！我在想是什么东西让我们学不会呢？当我打开书读内容时，我一直在问自己？
这是一家火锅店。真的和书中提到的服务一样好吗？我们怎么学呢？学的会吗？
读了《海底捞》，我深深地感到，一个企业的成就不是别的，而是人。餐饮业一线员工的流失率是所有行业中最高的。如果人员稳定率控制在可控范围内，并努力保持稳定，这是公司发展壮大的基本前提。
要让员工对公司死心踏地，对组织忠诚，就要研究他(她)的心理和需求。在海底捞无论从工资、 住宿、 生病、 父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部给想到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有当员工在组织忠有了安全感，他们的幸福感才会增加，他们的心才会稳定，他们才会开始对组织忠诚。
海底捞之所以成功，首先是选人用人。在海底捞做服务员的大多是农村家庭。他们的家庭相对困难。他们没读过多少书，但他们很朴实。他们踏实肯干，来到大都市，唯一能改变命运的就只能是靠双手去努力。二是海底劳为员工创造幸福。书中说，家是触动中国人神经的最好方式。
家是绝大多数中国人的精神归宿。这些在四川长大的农村孩子，来到大都市，在海底捞找到了家的温馨，公司给她们租最好的宿舍，有空调和暖气，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上网，电视**一应俱有，在海底捞的员工住宿享受着“星级”酒店的服务！海底捞不仅考虑到在海底捞工作的员工，还在四川省简阳市建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在那里学习，让员工感到安全和敬业。
海底捞负责人以上干部的家长每月将获得公司发放的几百元补助。而每年选拔出来的优秀员工也可以带着父母一起去旅游。
2、 对员工的尊重和信任：根据这本书，员工信任的唯一标志就是授权。海底捞的普通服务员有权免费给客人打折。
如果说优质服务就是统一标准统一流程，那我只能说这还停留在基础阶段，每个客户的需求不同，每桌的情况不同，只有针对不同需求的客户提供不同的服务，才能把服务做到客户的心里去，才是优质服务。心理学告诉我们，真正的笑来自内心。人们不快乐，不能真正地笑。海底捞为员工营造了快乐的工作氛围，所以海底捞员工的微笑发自内心。
也可以用大脑为客户服务，用大脑工作，能把工作做好。这种信任不仅是体现在员工层，在管理层也是一样的体现，21岁的杨小丽公司让心让他独立去当店长，可以自主去买“奖杯车”，公司给了员工信任，那么员工也会拼命的为企业的发展而努力。
三、海底捞的的人才培养和晋升机制。在海底捞。每个人都相信手可以改变命运，明天的大蛋糕也会有自己的份。海底捞不仅给了员工现在，也给了员工未来，这也是海底捞管理的智慧所在。
一个没有文凭学历的传菜员只要努力可以做到管理6家火锅店，手下员工近午人的小区经理。在海底捞内部，“双手改变命运”的价值观传递极为鲜明，公司给员工方向感，确立明确的晋升通道：从管理线、技术线、后勤线三线晋升；所有管理层都必须从服务员做起，晋升公平，机会均等。
这种晋升制度使所有员工感到公平。书中看到海底捞从一线的服务员成长提拔为主管的，大有人在，证明这个企业他有一个良好的晋升机制，有益于内部人员的积淀成长。
四、海底捞的道德管理：在海底捞工作大多数人是有道德自律的，但也有少部分人员滥用权力，虽然公司赋予了员工打折或可以自主让客户退换菜的服务，但是如果发现有员工吃单的话，公司也会不留丝毫情面直接把员工辞退的。针对公司的采购人员，首先当海底捞优秀服务员被晋升做采购工作时，公司都会大幅提高他们的工资，同时也会明确告知他们“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣，哪怕是一斤肉，你都要被立即辞退，而且没有任何补偿。
”这些制度也很好的约束了员工以正确的心态去工作。
当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务——产品标准化、管理简单化、服务差异化，也许这就是海底捞的成功之处！
海底捞观后感 篇4
读《海底捞你学不会》有感
我很久没这么认认真真的能像现在这样看完一本书了，不得不说《海底捞你学不会》这本书给我的不仅仅是感动更多的是让我对服务行业的管理方法多了更深一层的理解。这本书并不是用管理学的术语侃侃而谈，而是用一个个小故事集锦到一起再加上作者黄先生的所感所想，让人不仅仅被吸引的忍不住读下去，而且能让人产生共鸣，我想这也是为什么这本书能这么畅销，因为真实的故事、真实的语言、真实的感想是最能打动读者的。
在火锅行业如火如荼的今天，海底捞能鹤立鸡群的确是件让人惊讶的事，但也是让人心服口服的事。它的细致化服务，为宾客服务的热情，为宾客所想的周到，小到会为排队的客人免费擦鞋，为散发女士准备橡皮筋，为客人手机准备手机套等等，这些小细节是我在其他火锅店甚至是餐饮店见所未见的。同是做服务行业的我也感到汗颜，他们的细致也太细致了！
同时，我也深深体会到，细致的服务往往是打动客户、赢得客户信任的最佳方式。
除了细致的服务以外，最让我印象深刻的是张勇说的一句话“顾客的定义应该被更为广义的解释——包括员工在内”。我很吃惊他把员工同顾客放在同一高度，如果说顾客是上帝，那员工自然也是，也就是说员工和顾客的事才是最紧要的。读完这本书，我明白了为什么海底捞的员工工作如此真诚和热情。
张勇对待他们就像家人一样，给员工住公寓而不是地下室即使是在北京这样的大城市，给员工父母寄补贴，还探望员工的父母。这样的以情感人，自然地，员工对待海底捞就像自己家一样，试问为家做事谁不会一心一意？人心都是肉长的，你对人家好，人家自然对你好。
在物欲洪流的当今社会，我觉得，中国人的信仰除了钱、权，那就是家了，这种家的信仰是非常根深蒂固的，不管是广大基层员工还是高管领导，没有一个不是不想家能更好的。张勇的管理的确独树一帜，对员工像家人一样的管理方法，在如今市场竞争差异化战略中显得格外突兀，但不得不说，他的仁义体恤让他赢得了员工的心，也赢得了广大顾客的心。
我很感动并被深深折服的是，海底捞的员工有90%多的都是农民工，他们学历低阅历也很狭隘，但却凭着自己的双手和质朴真诚的服务在海底捞不断进步。数字看不懂，大家帮着教；电脑不会，店里出费用培训；生病了，有大家关心照顾；从店长、领班到员工，我们都像一家人一样互相帮助。大到海底捞的副总经理杨晓丽、大区经理袁华强，小到各个分店的店长，他们都是从最基层服务员做起的，他们用实例向人们验证了“双手能改变命运”的真理。
海底捞，这里没有官僚主义和教条主义。有些是张勇所说的：人权与尊严与人才平等。
我也终于明白为何它能成为《哈佛商业评论》中国最佳商业案例。我也发自内心的对海底捞表示钦佩，同是做服务行业的我，要学习的还有很多，读了这本书让我获益匪浅，我也将会在以后的工作中努力为宾客提供更好的服务、与员工建立良好的合作关系、合理分配衔接好上下之间的工作、用更多的热情投入到服务行业。
海底捞观后感 篇5
当听到海底捞这时，刚开始还以为又是什么新一代网络潮语，后来**电子版看后发现，原来海底捞是一家火锅店。一本写火锅店的书为什么这么火呢？现在火锅店到处都是，人人都可以在家里吃的一种饮食方式，到底在哪方面让它受到大家的追捧呢？
我好奇地打开了这本书。
首先，我不是文科毕业生，我不会用任何华丽的语言表达我的感情。还是从理论角度来谈谈我的感想吧。
刚看完作者的自序，先不评论该火锅店的管理模式怎样怎样。从张勇对作者写书的三个要求可以看出，海底捞老板对广告效果的理解非常灵活。问问你自己，如果我没有这本书，我会知道关于海底捞的事吗？
不，因为重庆没有这样的商店。重庆最火的火锅店是秦妈的火锅等。但这本书出了以后呢？相对会，为什么这么说，因为百度后发现这本书在网络上传的太火了，就算我不知道海底捞是火锅店，但我起码对这三个字有了印象，如果我再进一步看到这本书，我相信海底捞如果真的有了这家店后，我肯定会去尝一下，体验一下。
所以，我不得不说，你赢了。
这本书与其它管理书籍不同。都是引用一段时间自己的经验和员工的感受来解读自己的管理模式。其中谈到最多的就是“平等的人权和尊严”，强调了农民工也有尊严，也可以参与到企业的管理当中来。
书中常提到的火锅店中最基层的服务员可以决定客人的免单权、加菜权等，这是一般的企业管理授权所达不到的层次。这种授权是基于领导者对下属的信任。许多人认为他们可以从这种授权中学习，并将其应用到自己公司的系统中。
但我认为这种授权不是一定要授权到基层一线员工的，书中提到，给服务人员这种授权，也是建立在他们相互之间的自律性，各自服务的范围都有别人在看着，人自身的羞愧感和责任感会把自己变的自律。试试用到我们公司吧，员工很多时间都是自己单独去服务，这种无人监管的时候是私心膨胀最大的时候，员工之间相互协作缺乏信任,做事相互推委,以至于事情一拖再拖,到最后基本没完成.，当一人有了这种风气之后，久而久之，公司利益不复存在,这是很危险的后果。
我认为书中的另一点值得我们公司学习，那就是创新。让我们看看，火锅店的工作人员发明了多少种人们认为很普通、很实用却又没想到的东西。反思一下我们自己在自己的公司、自己的部门出现了瓶颈、难题的时候是怎么解决的？
是让部门成员坐在一起讨论解决方案，还是让他们自己解决，还是等领导帮你解决？官僚思想在公司最为严重，做一切事情都为了自身利益。正是这种想法限制了我们公司的发展。
当新的想法提出来的时候，没有往好的地方去想，只是想着如果不改变现状，如果把这种理论反驳掉。但你有没有想过，即使这个想法无法实现，也一定有值得学习的地方。假如部门业绩不理想，集合大家东说说西说说，有用吗？
我觉得没用，因为我们做事情总喜欢拖,总喜欢推.为什么不和自己部门的员工讨论下?了解下员工的想法，了解下基层员工所知道的客户需求，你可能会从中发现让你意想不到的办法。
学学海底捞，只给部门、站点、分公司设立业绩指标，超越对象。
最后要学习的，我认为就是那个经典的“麻将精神”。这种精神不论应用到哪个公司我觉得都非常适用。这种精神抓住的就是人心，让公司全体上下有一种责任感，输了要求“加班”，赢了不好意思不跟着“加班”，“加班”后很少有人抱怨,工作过程中也不会有人抱怨工作环境.
其实多关心员工,多了解员工的想法,能即使的处理员工的部分要求.我相信双方的信任感会进一步加深.
总之，我明白管理是艺术，不是科学，不是数学公式，不是升迁和拖延。当你看到这种优秀的管理模式时，并不是盲目地应用于你的公司或部门。一定要了解别人的管理模式的优点，我们公司的哪个部门应该用哪个部分。
同时，在实施过程中会不会出现更多的新问题。如何快速解决问题？这就是我们所想的
海底捞,你学不会.
机场:姚力立