观看电影并非仅是为了放松和娱乐，而是通过思维的跳跃，我们能够得到各种心得和感悟。当我们欣赏电影时，应该及时记录下我们的感受。电影将悲伤和喜悦完美地结合在一起，引发人们深思。那么，我们应该从哪些角度来写作品名的观后感呢？在我们经过反复比较后，我们认为“跨国并购观后感”是最出色的一篇文章。欢迎您访问我们的网站，我们提供丰富的内容！
跨国并购观后感(篇1)
中国！中国！
《企业管理哲学》课读书笔记
姓名：刘超
专业年级：海洋技术2010
学号：020*********
中国！中国！
——《跨国并购7：中国机会》观后感
500多年前，一艘小船起航驶向美洲大陆，开启了通往新世界的大门。如今，跨国并购造就了一支跨越大洋的经济舰队。它们走遍全球经济版图，把自济的活力传递给世界，把梦想带到遥远的地方。
在《跨国并购7：中国机会》一集中，讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。本期节目为观众提供了一个观察跨国并购的中国视角，通过学习中国成功企业的经验教训，把握宝贵的机遇。
中国！中国！中国机会！
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。通过跨国并购，可以迅速进入其他国家市场，扩大市场份额，有效利用目标企业现有的各种资源，迅速投产，完善和发展销售渠道，扩大市场份额，降低竞争压力。另外，可以充分享有对外直接投资的融资便利，以廉价购买资产或股权，还可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。
中国企业通过跨国并购促进国际战略具有系统优势。但从目前中国企业跨国并购的实践案例来看，中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临着机遇和挑战。机遇方面，经过几十年经济持续快速发展和市场化体制转型，中国有条件推动中国企业跨国并购。
首先，国内资本供给经历了短缺期，具有一定的对外投资能力，有一定的资本保障参与跨国并购。其次，国内企业并购浪潮汹涌，为中国企业提供了实践和积累经验的机会。最后是，中国企业已经进行了一些跨国并购的有益尝试, 其中不乏成功者。
比如说：中石油等三大石油集团, 海尔、tcl 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。 对于挑战，中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。
首先，我国虽然经历了几十年的快速发展，但仍然是一个发展中国家。工业化虽然取得了突破，但尚未完成。因此，我国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异，这将直接限制我国企业的跨国并购能力。此外，我国企业的制度转型尚未完成，我国主体企业与当代跨国并购主体企业存在诸多差异。
最后，中国的跨国并购与**管理体系相联系。由于**管理体制的不完善，中国企业无法迅速抓住跨国并购的良机，从而丧失了许多跨国并购的有利机会。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动日益活跃，规模也在逐步扩大。各国经济联系日益紧密，相互依存和利益融合不断加深，全球经济已成为一个有机互动的整体。同时，由于金融危机的蔓延，发达国家的金融体系受到严重破坏，国际能源资源**大幅**，能源矿产企业处境艰难。这些资金链断裂的企业急需外资和援助。
目前，中国企业在海外进行投资并购，进行跨国并购，获取先进技术，开拓海外市场，是一个很好的机遇。“现在是中国企业很好的跨国并购机会”，微软（中国）董事长张亚勤说。
因此，面对全球各跨国公司的并购活动，我们要制定科学合理的应对策略，我国**部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
中国！中国！中国机会！
跨国并购观后感(篇2)
为了应对政治风险。必须加强与东道国**的沟通，制定灵活的并购战略。跨国并购的成功与否很大程度上与东道国**的态度有关，因此可以采取多种渠道对东道国**、公众和**进行适度的沟通和游说，使之充分了解我国企业的并购动机、背景，尽量消除误解和偏见。
比如中远集团董事长魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访，在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
通过外交渠道、两国民间友好机构或目标公司所在国有影响力的政治人物等，我们可以获得东道国**的理解和支持，为跨国并购方提供宽松的政治环境。例如，索尼收购哥伦比亚电影公司时，森田昭夫就找了一个专业的管理团队进行危机公关。在一个巨大的甲板上，团队为盛田昭子安排了盛大的私人午餐，并邀请了好莱坞导演和明星，如斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼和朱丽娅·罗伯茨。
盛田昭夫在美国生活了一段时间，所以他积累了一些人脉，交了很多朋友。以这样开放的态度，盛田昭夫悄悄地改变了人们对日本企业的敌视和抵制。
同时在收购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式树立起良好的企业形象，待该国政策宽松时，再考虑并购问题；也可以先不进行全资收购，而是进行控股性收购或接近于控股性收购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的**者，以规避东道国**或当地**的干预。
二、文化差异风险
在第三集跨国并购中，两种文化分别列举了两个案例：吉利并购沃尔沃和联想并购ibmpc业务部门。当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方文化差异巨大，为了减少短期摩擦和企业文化差异带来的冲突，吉利的做法是充分保留沃尔沃的文化。
文化差异体现在许多细节上。联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美同事开会时，美国同事会非常积极；中国同事则显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是完全保留沃尔沃的文化，而联想则是整合。
如今，联想将外来文化与联想的核心价值观相结合，形成了更加开放的“新联想文化”，其核心是言行一致，尽力而为。
为了应对文化差异。首先要深入了解外国的法律法规和风俗习惯。在欧洲，工会的力量极为庞大，甚至可能成为影响企业发展的重大因素，，所以企业一定要深入了解外国的法律法规，尤其是劳工法和社会保障法，实现法律的无违和社会风俗的遵从，同时积极履行社会责任，树立良好企业形象。
要充分认识我国与东道国的文化差异，实现文化包容。处理差异，首先要做好差异的理解和调查，然后根据差异之定不同的措施，保证企业经营的连续性和健康性，求同存异，努力改变和缩小两者的差异。在欧洲，企业员工***按时上下班，没有加班观念，同时根据**教的约束，星期天不能够上班，而中国人就没有这一点，这一点为西方人所不能理解，我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点，充分尊重差异，能够改正的就要改正，能够包容的就要包容。
在跨国企业并购过程中，首先要注意差异，然后要尊重可容忍的差异，最后要找到平衡点，确立基本价值观，求同存异，实现共同发展。
三、人力资源整合风险
跨国并购第四集棘手的人事。第四部记录片关注两个人事问题，即澳优收购荷兰霍普凯和tcl收购法国汤姆森。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。
根据密歇根大学的一份研究报告，并购后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
中国冶金阿根廷公司接手该铁矿五年来，已有中高层管理人员离职。高管离职的原因是担心管理模式和管理团队的变化，担心中国员工更换职位。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。1997年，宝马将劳斯莱斯收入囊中。但由于双方管理方式的冲突，大量核心人才和高级管理人才纷纷离开，寻求更好的未来。
最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
应对人力资源整合风险，首先要熟悉东道国的劳动人事政策和工会组织在跨国并购前期，企业就应该着手了解东道国的劳动人事政策，分析这些政策对人力资源管理的影响，同时，应与国际劳动组织保持沟通和联系，以了解有关信息和国际承认的惯例。此外，还要学会与东道国工会打交道，为并购后实施人力资源整合措施（如裁员措施）铺平道路。跨国公司处理与东道国工会关系的一般原则是关心和改善工人的生活和工作条件，注意与工会组织的沟通，协调与工会组织的关系。
此外，避免与政治团体或宗教机构控制的工会打交道；如果可能，尽量与地方工会而不是全国工会谈判。
其次还应该对东道国企业员工进行有效激励跨国并购中要对东道国企业员工采取各种有效的激励措施，这会在缓解压力、增加信任的同时，使跨国并购带来的混乱和各种不确定因素转化为推动企业摆脱“困难”的动力，留住关键人才，增强其主动性，积极性和创造性。
跨国并购观后感(篇3)
《国门》第一集讲述了中国跨国并购被美国、澳大利亚和欧洲拒绝的案例。想想一句话，据说发达国家是难以攻克的市场，发展中国家是难以捍卫的市场。发达国家出于****考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
例如，华为曾三次试图进入美国市场，但都没有成功。总的来说，中冶进入阿根廷或中国进入南美、非洲等发展中国家，不会引起政治敌对。但发展中国家政治局势不稳定，信用评级较低。
例如，缅甸最近单方面终止了价值36亿美元的密松大坝建设项目，这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。阿根廷也存在这样的问题。由于**在矿山转让合同中承诺的水电问题长期得不到解决，导致阿根廷企业的生产能力一直在提高。
**中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国**将其拒之门外，美国的**《华盛顿时报》称中远有中**方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过**关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访。在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：
“中远，我们的目的只是盈利。”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。因此，企业走出去要敢于直面地方**，理清问题。
回顾一下，中冶阿根廷公司也经历了从疏远到与**密切关系的过程。特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地**造声势，给公司制造负面**，后来公司逐渐邀请**参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变
22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的**阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。为了平息美国人的情绪，索尼首先承诺，这家电影公司将作为一家美国公司运营。
为了解决这一矛盾，索尼首先作出承诺，电影公司将作为一家美国公司运营。并聘用了两位美国高管，管理公司。同时，森田昭夫还成立了专业的管理团队进行危机公关。
在一艘巨轮的甲板上，团队为盛田昭夫安排了盛大的私人午餐，并邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼和朱丽娅·罗伯茨等好莱坞导演和明星。
盛田也在美国生活了一段时间，积累了一些人脉，交了很多朋友。以这样开放的态度，盛田昭夫悄悄地改变了人们对日本企业的敌视和抵制。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和**打交道，更重要的是要通过**的审查。索尼收购哥伦比亚时，森田昭到了一个重要人物。这个人就是基辛格，他当时已经退休，担任国务卿。
他在确保索尼并购成功和减少**反对方面发挥了关键作用。随着基辛格在美国**的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国对日本企业的偏见。最后，索尼成功收购了哥伦比亚影视公司。
2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，中海油准备再美国再次进行合并。他们选择艾伦·拉森的律师事务所负责该项目的公关和游说。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道外，k街也很有名。有大量的律师事务所和公关游说公司。
宾夕法尼亚大道和k街的游说团体已经成为一股不容忽视的政治力量。各大游说团体的专家通过各种接触，改变了美国的许多国内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。
如果这种影响能帮助你从**那里得到你想要的东西，那就是一种积极的影响，要么抵抗攻极的影响，要么创造信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与**部门沟通解决水、电**。此外，律师利用已建立的联系来帮助公司与许多**部门的联系。
2010年，公司还聘请了一家公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。
总之，进入海外市场并获得当地的认可是非常重要的。只有在专业人员的帮助下，我们才能克服这些障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的**
李东生：我们必须有自己的跨国企业。我们这一代人应该勇于实践。我们应该是第一个敢吃螃蟹的人。
全球每年有数十万的跨国并购活动。每次并购背后都是一个充满希望的梦想。然而，这些梦想能否实现是一个巨大的问号。
塔兰·赫纳，哈佛商学院教授：你可以想象，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
研究日本经济多年的盛一发现，在上世纪80年代末日本企业海外并购浪潮中，这种乐观的动机随处可见。
财部诚一：当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。
跨国并购失败率高达70%，几乎是风险最大的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学（harvard university）的herner教授长期以来一直在追踪跨国并购。从一个案例到另一个案例，他看到并购风险几乎无处不在。
塔兰·赫纳：（并购）成功率不是很高，但在跨国并购中会更低。为什么会更难呢？
因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。
李东生： 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。
所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。
塔伦·赫纳 ：真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。
斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。
对于要投资的事务必须有足够了解。
同样需要面对这样的**，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？
沃伦·巴菲特：不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50％的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司a、b、c要买哪一个，但你十分了解公司d，你应该买公司d。
你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。
李东生：不要太多被机会所左右。如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。所以不能过分的自信和乐观。
此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。
《跨国并购》第三集—两种文化观后感
**第一段是这样的：跨国并购是一条发展的捷径。1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。
但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！
举了吉利并购沃尔沃和联想并购ibmpc事业部两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
文化的差异体现在很多细节当中，比如开会：联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。中国人事老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
在阿根廷也是这样，开会时阿方同事的表现总是更加踊跃，但是他们也逐渐习惯了中国人的开会方式。而面对**也是同样道理，如果工会给公司制造了负面**，公司没有反击，那工会的言论就会被信以为真。
巴黎hec商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：
说到做到、尽心尽力。
1998年，，最终以失败告终。文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。阿根廷公司中方管理人员占多数的现状，决定了它只能选择与当地文化融合，但是结果怎样，不得而知。
《跨国并购》第四集—棘手的人事观后感
跨国并购观后感(篇4)
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和**打交道，更重要的是要通过**的审查。索尼收购哥伦比亚时，森田昭到了一个重要人物。这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功和减少**反对方面发挥了关键作用。随着基辛格在美国**的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国对日本企业的偏见。最后，索尼成功收购了哥伦比亚影视公司。
2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，中海油准备再美国再次进行合并。他们选择艾伦·拉森的律师事务所负责该项目的公关和游说。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道外，k街也很有名。那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。
宾夕法尼亚大道和k街的游说团体已经成为一股不容忽视的政治力量。各大游说团体的专家通过各种接触，改变了美国的许多国内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。
如果这种影响能帮助你从**那里得到你想要的东西，那就是一种积极的影响，或者说是抵制攻极的影响，或者说是建立信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与**部门沟通解决水、电供应。此外，律师利用已建立的联系来帮助公司与许多**部门的联系。
2010年，公司还聘请了一家公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。
总之，进入海外市场并获得当地的认可是非常重要的。只有在专业人员的帮助下，我们才能克服这些障碍。
在一开始的采访中，美国相关人员介绍接待宾客的会议室时，特别指出对着门的一侧是来访贵宾的座位，而招待宾客的东道国的与会人员则坐在背对门的一侧。并且参加会议的人员构成需要特别安排，与会人员的构成在商务洽谈中是很重要的需要考虑的细节之一，因为这或许就会决定成败。
很多时候，两个国家之间比较大的商务往来通常会出现**干预的情况。当两国政治制度不同或基于中国共产党的威胁而遇到障碍或偏见时，应考虑影响商务谈判的所有因素，包括中国共产党、国家审查制度和国会参与方式。更充分了解对方的意图，对历年成功案例进行分析。
更要解决如何改变大众偏见、***体**走向、消除对方的危机感等问题，这些对商务的促成具有很重要的作用。
这也对中国的有了很大的启示。我们要敢于面对国外**，向他们介绍真实的中国。不要害怕和西方**打交道。即使你可能在不知不觉中产生偏见和误解，你也需要想办法向对方表达善意，从而消除这些不安和谣言。
其次拓展人脉也是促成洽谈的因素之一，从重要人物下手，和有声望的人物打交道并借此表达友好。再来要有不气馁的精神，不能因为一次的失败就放弃，而要反省自身的不足之处，分析原因，以便调整策略继续达成今后的目标。
总之，在偏见、误解、利益纠纷和政治分歧的不利环境下，我们应该在理解、研究和遵循对方规则的前提下，充分考虑和解决有利于我们的因素。
今天，我看了一部关于跨国并购的纪录片，它讲述了中远、中海油、华为和索尼在试图进行海外并购时所面临的困难。有来自美国**界的质疑，有因为中美两国不同政体，不同文化背景而引发的美国政界对国家战略安全的考虑。
在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和美国**进行积极沟通，**的评论和意向对美国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，中远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让美国政界相信中远集团并不是中国派去美国的间谍，他们在美国的主要目的是为了盈利，为美国普通民众创造更多的就业机会。
第二，要善于通过公关促进相互了解，赢得美国的好感。日本sony在收购美国哥伦比亚电视公司时，采用了三个重要的公关手段，一是对影视电视界的公关，索尼在一座豪华游轮上邀请了美国电影界的名人如导演斯皮尔伯格和著名影星茱莉亚罗伯茨，赢得了美国影视界的好感，二是对美国政界的公关，索尼通过在和美国政界拥有广泛人脉的基辛格之间的合作，成功游说美国政界，三是新闻界，和美国主流杂志合作，杂志上索尼总裁和美国著名影星跳舞的照片让人们觉得他是一个尊重美国文化，愿意和美国合作的友善的老人。三管齐下索尼最终成功收购哥伦比亚电影公司。
这部纪录片还让我有两个体会
第一，在逐渐全球化的今天，必须有能力在国际化全球化的背景下工作，了解美国制度文化，能与其他国家的人实现自由平等对话，自己原来的那种'我不如美国人了解美国文化，我的英文永远说的没有美国人顺溜，我还是回国吧，回国会有更好的发展'的思想是很危险的，这其实是一种不愿意接受挑战，不愿意吃苦，固步自封心态的反应。我们要尽快转变思路，充分利用在美国的时间，提高英语能力，增强与美国人合作的能力，提高对美国文化、美国市场和美国制度的了解，形成自己的核心竞争力。
第二，对公关行业也有有了更新的认识。在纪录片中有这样一个片段，美国奥美公司为像要来美国投资的外国人讲述，和美国白宫国会沟通时所要注意的事项，原来在我的印象中，像奥美这样的广告公关公司，主要的任务就是和公司合作，拍摄广告，做市场活动，搞危机公关。在和奥美实习生交流之前，别让我认为这个领域没有技术含量。能够沟通和做人是最重要的。
但从本片看来，我原来的想法不免太过肤浅，公关其实是多纬度的，有公司和公司之间的公关，公司和受众之间的公关，也有公司和**之间的公关，这就需要公关人员了解国家政策了解政治经济体制，了解所在行业的发展，这样才能为客户做好公关工作，这背后专业知识，对于国家行业的洞见，并不等同于大家在一般意义上所说的会说话会办事。
跨国并购观后感(篇5)
失败案例
1.tcl 并购美国汤姆逊
2.日本三菱并购洛克菲勒中心
失败原因：
缺乏对本土化的理解，盲目自信和乐观，失去了励志的一面。不了解资产的潜在（真是）价值会造成潜在威胁，并导致高估。放弃机会
七七定律：70%并购失败，70%文化整合失败
文化篇吉利并购沃尔沃
公会会议：我爱你（沟通要从心开始）
李书福：文化石微妙而牵强的转移是不现实的
原因：1。中国有太多的村庄，文化是不允许的2
文化的概念（育和花相比）3。（荷兰）霍夫施塔特的定义：文化不是一种个人特征，而是具有相同教育和生活经验的群体共同的心里过程。
联想并购ｉｂｍ
不同 １：接待方式 ２.讨论方式
精髓（柳传志）：不同地区、不同企业的人一起工作、一起生活、一起学习。
奔驰与克莱斯勒并购文化不同
德国利益相关者
美国股东股权拥有者
德国注重质量，美国注重利润，德国更严谨，美国更务实，无法融合
资本的强势不能弥补文化的裂缝
人力资源的问题
资本的纽带（第六部分）
一。2008年9月底，弘毅投资、中联重科股份****、意大利曼德林**、美国高盛联盟收购了意大利法国西部
接下来的金融危机
２.中联重科博苏化学
跨国并购观后感(篇6)
《跨国并购》第一集--国家之门观后感
随着经济的发展，跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲述中国跨国并购被美国、澳大利亚和欧洲拒绝的案例。
发达国家出于****考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“ 中国西色国际 ” 收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自**的抵制，很多企业都不陌生。早在10年前，中远集团就来到洛杉矶长滩购买一座废弃的军用码头。长滩有美国最大的集装箱港口。如果我们能够成功地获得这个港口，这将是中远迈向全球化的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和**打交道，更重要的是要通过**的审查。索尼收购哥伦比亚时，森田昭到了时任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功和减少**反对方面发挥了关键作用。
最后，索尼买下了哥伦比亚电影公司。
对于许多从事跨国并购的企业和投资者来说，目标国可能出现的**抵制、国家审查甚至国会参与，就像一扇门，诡异、神秘、无形、强大。总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和**打好关系，还要在**中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的**
在跨国并购的第二集美丽的**中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年有数十万的跨国并购活动。每次并购背后都是一个充满希望的梦想。然而，这些梦想能否实现是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来了完美的结合，也带来了很多微笑后的苦涩。塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
”斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是 ，你如何将一套模式 ，很好地运用在你所购买的公司上。研究日本经济多年的盛一发现，在上世纪80年代末日本企业海外并购浪潮中，这种乐观的动机随处可见。
跨国并购失败率高达70%，几乎是风险最大的商业活动。（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。虽然跨国并购困难重重，但人们不会阻止。只要有美好的希望，人们就会向这个希望迈进。
《跨国并购》第三集-两种文化
在人们的认知中，1+1>2，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。跨国并购可以并购企业，但不一定是完善的企业文化和社会文化，这就注定了跨国并购会存在70%的失败。
列举了吉利并购沃尔沃和联想并购ibmpc的两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方文化差异巨大，为了减少短期摩擦和企业文化差异带来的冲突，吉利的做法是充分保留沃尔沃的文化。
文化差异体现在许多细节上。联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美同事开会时，美国同事会非常积极；中国同事则显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是完全保留沃尔沃的文化，而联想则是整合。
如今，联想将外来文化与联想的核心价值观相结合，形成了更加开放的“新联想文化”，其核心是言行一致，尽力而为。
1998年，，最终以失败告终。
在跨国并购中，文化冲突是整合面临的一个巨大问题。企业有自己的选择和考虑，但无论如何，这将是一条充满荆棘的危险之路。对于文化差异，除了沟通和理解，更重要的是在并购前做好一切准备。这些都是商业礼仪的原则，在跨国并购中应该遵循这些原则才能取得更好的成功。
《跨国并购》第四集-棘手的人事
第四部记录片关注两个人事问题，即澳优收购荷兰霍普凯和tcl收购法国汤姆森。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：
并购后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
中国冶金阿根廷公司接手该铁矿五年来，已有中高层管理人员离职。高管离职的原因是担心管理模式和管理团队的变化，担心中国员工更换职位。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。在并购过程中，薪酬是留住人才的一部分，还有很多工作要做。
在组织整合的全过程中，组织结构的合理性、管理风格的适应性和调整性，在整个过程中，都有逐级变化的管理和沟通，这其实是一项综合性的系统工程。
打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。
1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
跨国并购后的人力资源整合更加复杂与艰难 。每个企业面临的问题不同 ， 处理的方式和方法自然也各有所长 ， 回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。
《跨国并购》第五集-资本纽带
在2007年，中国湖南的企业——中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械制造企业西法公司。中联董事长詹纯新联合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。
赵令欢在于詹纯新的交谈中表明一定是动机要纯正，企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是为了企业发展的必然和必要。詹纯新说服了赵令欢，于是两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就这样成功的完成了跨国并购。
而丁建生和赵兵等人的历程却并不是十分的顺利，他们在匈牙利不仅不被重视，而且还被赶了出来。但是他们的坚持不懈使得他们最后还是成功的完成了跨国并购。
买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2的问题，这也是跨国并购中出现的最常见的问题。就在中联重科收购西法刚刚结束时，2008年的一天，去往公司的詹纯新接到一个**，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。为了解决问题，弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，从2005年到2010年，企业收入增长了10倍。
中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。也就是这些事情让沃夫冈认识到，当中国人想做一件事的时候，他们会想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标，也正是这一优点使得中国的企业不断地获得成功。
《跨国并购》第六集-必由之路
并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领**。索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。
松下与索尼一场持续了十四年的商业大战，在1988年，beta录像机退出了民用市场，以索尼全面失利而告终。索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者，于是便有了对于哥伦比亚的跨国并购。在2005年，索尼又再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。
联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的ibm传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手，于是这就成为了联想企业的一个成长的机会。在2004年，经过十个月反复权衡和谈判，联想终于成功收购了ibm的pc业务。
进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。
跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。
《跨国并购》第七集-中国机会
在这集中讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。比如说，中石油等三大石油集团，海尔、tcl 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。
对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。
因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国**部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
跨国并购观后感(篇7)
公司：公司是指一般以盈利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织，通常又称为企业或实业。根据现行《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国公司法》，其主要形式是有限责任公司和股份****。
这两类公司都是公司投资者，可以受到有限责任的保护。公司一般是指在法定登记机关登记注册的营利性法人。
企业社会责任：企业社会责任是一个资本和财富的概念。指公司不能仅仅以最大限度地为股东们赚钱作为自己的唯一存在目的，应当最大限度地关怀和增进股东利益之外的其他所有社会利益，公司社会责任既是一种公司治理理念，也是一种制度安排，更是一种商业实践。
跨国并购：跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国并购的目的和意义：1。在危机中购买相对便宜的海外资产
从跨国并购中获取资源3。从跨国并购中获取生产技术和管理技术4。获得跨国公司固有的海外销售渠道和网络5
增强企业国际竞争力和品牌
纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
国家之门：通向美国财政部的台阶只有十六级，但这段路对于不少来外国投资的企业并不好走。多次的跨国并购都被挡在大门之外。
进入海外市场，搞好**和**关系至关重要，要凭借专业人士方能克服这些障碍。
美丽的**:在跨国并购的第二集美丽的**中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年有数十万的跨国并购活动。每次并购背后都是一个充满希望的梦想。
然而，这些梦想能否实现是一个巨大的问号。跨国并购不仅带来了完美的组合，也带来了很多微笑后的苦涩。虽然跨国并购困难重重，但人们不会阻止。只要有美好的希望，人们就会向这个希望迈进。
两种文化：跨国并购是发展的捷径，1+1大于2的梦想让一批企业不断前行。文化冲突是整合面临的一个巨大问题。无论是整合还是独立，企业都有自己的选择和考虑，但无论如何，这将是一条充满荆棘的危险之路。
对于文化差异，除了沟通和理解，更重要的是在并购前做好一切准备。这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。
人才难：如何选拔、培养和留住核心人才，已成为企业并购后面临的首要难题。多家知名跨国公司并购后人力资源整合和人事工作困难，以及管理层打造优秀团队、留住人才的策略。
跨国并购后的人力资源整合更加复杂和困难。每个企业都面临着不同的问题，解决问题的方式和方法自然也不尽相同。回顾那些在海外并购中走在前列的先行者，无论是多么坎坷或平坦、平坦或坎坷，留下的都是珍贵的。
首都链接：2007年6月，意大利工业城市米兰突然传出消息。意大利混凝土机械制造公司西法公司准备**，一场跨国并购战瞬间爆发。在今天的并购浪潮中，市场自然会创造出各种角色。资本的纽带使他们的利益相互交织、碰撞、选择。只有用心共鸣，才能有一条双赢之路。
唯一的办法：新时代带来了新的经济调查规则。在经济全球化的今天，越来越多的企业开始进行并购，要想成为一家世界性的公司，在全球市场上利于不败之地，就必须借助并购的杠杆作用。。跨国并购正悄然改变着中国企业的增长方式和中国经济的结构。
跨国并购实现了企业的经营梦想，也实现了企业家的职业理想。
中国机遇：随着经济全球化进程的进一步加快，各国企业跨国并购活动日趋活跃，规模也在逐步扩大。各国经济联系日益紧密，相互依存和利益融合不断加深，全球经济已成为一个有机互动的整体。
微软中国董事长张亚勤表示，这是中国企业跨国并购的好机会。因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国**部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学***商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。