网络语言越来越融入人们的生活，当你心情不好的时候，有时句子可以让表达的内容更加具体形象，什么样的句子让人共情呢？经过小编精心整理，推出柳传志经典名言金句赏析，供你参考，希望能帮到你。
柳传志经典名言金句赏析【岗位轮换可以让员工保持强战斗力】
生于忧患，死于安乐。员工唯有不断参与竞争，其能力才会不断提高。如果一个企业让员工过着安逸的日子，这个企业离衰亡也就不远了。
【岗位轮换可以全面考验员工的能力】
在企业中，如果员工在一个固定的岗位上待久了，其能力就很难再提高了。
席勒说：在狭隘的环境中，人就会变得狭隘，不思进取。对于企业来说，如果企业领导者不断地改变员工的工作环境，员工就可以成长得更快，继而为企业创造更多的价值。
但是，员工的能力通常是隐藏着的，领导者并不能立刻就发现。
在这种情况下，领导者就要给员工更多的表现机会，让员工到不同的岗位上历练。这样做通常能够让领导者尽快发现员工的潜能。
【岗位轮换不一定适合所有企业】
岗位轮换的确有很多优势，但是并非所有企业都适合使用岗位轮换制。正如柳传志所说：并不是任何企业都可以实施岗位轮换制度的。换言之，岗位轮换制度的实施，需要企业具备多项条件。
亚历山大说：做自己能力之外的事情，只会让自己承受无法承受之重。所以，企业领导者在采用岗位轮换制之前，一定要考虑自己企业的现状，在慎重思考之后再决定。
【领导班子是企业发展的发动机】
如果说企业是一艘帆船，那么企业的领导班子就是帆船的发动机。只有领导班子高效运转起来了，企业才有远航的可能。
【建设领导班子是企业的重头戏】
柳传志认为，领导班子是企业发展的顶梁柱。所以，他经常强调：组建强大的领导班子是企业领导者的头等要事。
那么，企业领导者应该如何组建出一支拥有强大支撑力的领导班子呢？联想集团的方法值得其他企业领导者借鉴。
第一，领导者要做好分工安排，要让最合适的人在最合适的岗位上。
第二，领导者要做好领导班子成员的职务调整工作。员工是将才还是帅才，领导者对此一定要有一个清晰的认识。除此之外，企业的每一个成员都必须坚守正确的价值观，在企业需要自己时，可以做到能上能下。
第三，领导者要学会做手术。换言之，领导者要对一些没有领导能力的领导班子进行整合或分拆，让那些年轻有为的员工进驻管理层，及时下放软弱无能的管理者。
杨泉曾说过：上不正，下参差。意思是说，如果领导者缺乏工作能力，其所带领的团队自然也就没有战斗力。由此可见，领导者对一个团队的建设起着至关重要的作用。
【团结一致是组建领导班子的首要条件】
团结是领导班子生存的根本。事实也证明了，任何一个缺乏团结意识的领导团队，都不会有大作为。
柳传志深知团结对领导团队的重要性，他说：班子成员只有搞好关系，齐心协力去做事，团队的整体凝聚力才会更大，下面的人才更愿意服从管理。
创办企业，就是把大家聚集到一起，共同做事。领导班子作为大家庭中的家长，必须做好表率，这样下面的人才会产生强烈的归属感，才会为企业贡献自己的力量。
一位哲学家曾说过：团结是一种大智慧。懂得团结的人，才能成大事。如果一个人一门心思只想着自己的利益，这个人迟早会变成团队的蛀虫。由此可见团结对领导班子的重要性。
【倾听领导班子的意见】
常言道人无完人，领导者只有将领导班子中每个成员的优势聚集在一起，才能产生1+1》2的能量。
在清华大学的一次演讲中，柳传志说道：领导者要想把企业目标变成现实，就必须组建一个优秀的领导班子。因为只有这样，领导者才能获得大智慧，继而才能做出正确的决断。
柳传志还强调：要想让领导班子的成员都能畅所欲言，领导者还要把领导班子建立成金字塔状，以保证每个层级中的成员都有发言的机会。
霍布斯说：倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，如果我们认为对方有卓见，我们就要耐心倾听对方所说的话。这样，我们才会获取更多、更好的建议。
企业既然组建了领导班子，就要倾听领导班子的意见。通过耐心倾听领导班子的意觅，企业领导者往往可以做出更正确的决断。
【小山头主义是团队凝聚力的毒瘤】
很多企业内部都有小山头之风。对于企业来说，小山头主义是指企业内部成员拉帮结派的行为。如果这种不良风气得不到有效控制，势必会对企业的团队建设造成不可预估的损失。因此，企业领导者一定要提前做好这方面的防御工作。
【领导者要做好防御工作】
柳传志认为：如果企业内部存在小山头主义，这个企业就会陷入到攘外必先安内的困境中，并且在未来的竞争中，企业的竞争力会逐渐弱化。
为了防止小山头主义在联想集团出现，柳传志早早就做好了防御工作。
古语云：防胜于治。企业领导者只有提前做好防御工作，将小山头主义扼杀在摇篮里，才能有效避免企业出现内部恶战。如果等到小山头主义已经影响到企业的管理时再治理，那就晚了。
【及时严惩搞小山头主义的人】
随着企业的发展，部分员工会因为某一共同利益或权力之争，统一战线，大举宗派之旗，这样会使企业内部出现人员分流的现象，从而严重影响内部组织的沟通和协作。所以，对于在企业内搞小山头主义的人，企业领导者要及时严惩。
如今，很多企业都流传这样一句话：做错事事小，排错队事大。在这种风气之下，员工便将更多的精力放在迎合领导者的需求上，尽量与领导者统一战线，这样一来，公司内部就会不可避免地出现小山头主义。
对于这种现象，柳传志有自己的解决办法。他说：各个部门的领导者必须实施岗位轮换制度。在这个制度下，企业领导者可以同时解决两方面的问题：一方面可以有效降低部门领导者在某一个部门根深蒂固的几率；另一方面，可以打消基层员工阿谀奉承上级领导的念头。
因此，领导者唯有加强监管力度，做好防御和治理工作，才能有效制止小山头主义的扩散，才能让员工在一个和谐、公平的工作氛围中成长、发展。
【领导者要培养好副手】
如果说领导班子是企业的大发动机，那么领导者的副手就是企业的小发动机。只有让大、小发动机同步运转，才能让企业获得最大的经济效益。因此，在企业中，领导者要与副手保持同步。
作为小发动机，须具备三心在联想集团，领导者的副手都会被培养成与领导者同步的发动机。副手要想成为与总裁同步的发动机，还须具备三心。
那么，联想集团的三心究竟是指什么呢？
在一次采访中，柳传志解释道：三心就是责任心、上进心和事业心。责任心，顾名思义就是对自己的本职工作负责。上进心即野心，主要是要求每一位副手都要有超越自我、不断提升自我的思想。事业心则是柳传志对副手们最严格的要求。
联想集团对员工的事业心的定位是与众不同的。通常大家都认为，事业心就意味着一个人在一家公司努力做事，在遇到合适的机会时，再找一个更好的平台来展示自己的才华。但是，联想集团要求的事业心却并非如此。柳传志说：我要求员工能够把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传承下去。
柳传志要求联想集团的每一位副手都必须充分认可联想的文化，认同联想的价值观。如果副手只想着自己飞黄腾达，他一定不会成为柳传志重点培养的人才。
如果企业领导者的副手与领导者的价值观存在极大分歧，那么双方势必会在工作中出现冲突，有些副手还可能会为了满足自己的利益，不惜与领导者反目成仇，这将会对企业造成巨大的威胁。
【小发动机必须能与大发动机同步发动】
企业领导者在培养自己的副手时，还需要格外注意的一点，即副手必须能与上司保持步调一致。
柳传志曾说过：即使大家的积极性非常高，但是如果只是各司其职，还是会出问题的。唯有同步前进，才能发挥出团队的最大潜能。
柳传志在联想集团设立了一个企划部。这个部门有一个特殊职能，即负责各部门间的沟通与信息传递，以保证各部门工作能够同步进行。此外，借助这个部门，领导者还可以及时掌握各部门的工作进度，方便各部门主管直接与领导者进行对话、沟通。
柳传志常说：划桨要方向一致，如果水手们按照自己的意愿，随便调整浆排方向，船就永远只能在原地徘徊。在企业中同样如此，企业领导者要保证船员的划桨方向一致，只有这样，才能有效发挥出团队的整体作用。
【接班人要从内部产生】
柳传志说：唯有把企业的事业当成自己的事业来做的人，才配做联想的接班人。而真正能够将企业的事业作为自己的事业来做的人，只能是联想内部的员工。
【联想内部员工是领导者重点培养的接班人】
在接受《财富》杂志采访时，柳传志坦言：联想的接班人只能从内部产生。对此，柳传志做了如下解释。
柳传志说：首先，只有跟我一起经历过风雨的人，才能真正体会创业的艰难，才会更加珍惜当前联想集团所拥有的一切。
第二，联想集团内部的人因为长时间受到联想企业文化的熏陶，他们对联想集团的价值观和使命感通常有着很深刻的认识。换言之，他们非常清楚联想集团未来的发展方向在哪里。
第三，培养内部员工会更容易些，这是因为大家在一起工作时间较长，彼此之间的熟悉度较高，沟通交流起来也容易得多。
相较于外来员工，内部员工的确更容易管理，原因是企业内部员工跟企业领导者有着很高的契合度。正如塞内加所说：了解自己所想所愿的人，都是身边的人。
所以，企业领导者在培养接班人时，首先要考虑身边的人，这才是最明智的选择。
【空降兵的风险性太高】
虽然柳传志不反对启用空降兵，但是在任用空降兵时他还是非常谨慎的。柳传志常说：空降兵只有能够接受联想的企业文化，才可对其委以重任。
空降兵是一个多元体，他们身上积淀了很多家企业的文化。要想让空降兵真正融入到一家企业文化中去，必然需要长时间的磨合。而且，空降兵看重的往往是自己能从企业中取得多少利益，而不是自己能给企业创造多少价值。
如今，空降兵频繁跳槽，可以说，他们中的一些人对任何一家公司的忠诚度都很低。因此，企业领导者在任用空降兵时，也会有所顾忌，不会随便对其委以重任。
空降兵往往都身居过高管职位，有着一套独特的管理方式。但是，很多时候，空降兵的独特管理方式与新公司的管理方式是有冲突的。当遇到这种情况时，空降兵就会感到水土不服，在工作上难有作为。因此，企业培养空降兵作为企业接班人是存在很高的风险的。
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柳传志名言_柳传志说过的名言
柳传志名言_柳传志说过的名言
【调整战略是为了向更高的目标冲击】
人们常说：以变应变才是发展的硬道理。企业要想取得更高的成就，就要时刻调整战略方向，从而实现企业发展战略与市场需求的高度匹配。
【战略调整是环境变化的必然要求】
环境是动态的、变化的。企业要想在动态变化中生存下来，唯有不断适应环境的变化。对此，柳传志给企业领导者提出了一个建议：企业领导者一定要适时地调整战略思想，以确保企业发展能够顺应市场的需求。
人与环境是互相维护、互相成就的关系。人只有与环境保持协调一致，才能做成大事，社会才会和谐。可见，面对环境的变化，企业只有顺应环境的变化，才有生存下来的机会。
根据环境变化，进行战略调整很多人都有这样的疑惑：制定企业战略，就是为了稳固企业的发展，既然要稳固企业发展，为什么战略还要一变再变呢？对此，柳传志解释道：市场环境是不断变化的，因此，企业必须不断调整战略，以顺应市场的变化。
桓宽说：明者因时而变，知者随事而制。由此可见，能够顺应环境的变化，并根据环境需求做出相应行动的人，才是真正的智者。企业领导者要做企业的智者，要根据市场环境的变化对企业进行战略调整。
【与奥运结缘进军国际化的敲门砖】
在营销界流传着这样一句话：谁能够与奥运结缘，谁就能名声大振。之所以这么说，是因为奥运会是企业宣传自己的绝佳机会。
【为奥林匹克运动做贡献是联想的梦想】
柳传志曾坦言：我一直有一个梦想，那就是赞助奥林匹克运动会。事实也证明，柳传志为了实现这个梦想的确做了不少工作。
对于联想集团而言，成为T。p计划（奥林匹克全球赞助计划）的合作伙伴，是一次可遇而不可求的机会。而事实也证明了，联想集团借着赞助奥运会，顺利地打开了国际市场，实现了自己跨国经营的梦想。
欧里庇德斯曾说过：机遇永远站在有准备的人那一边。只有善于抓住机会的人，才能更早地看到胜利的曙光。
与奥运牵手，是推动联想国际化战略的最佳契机当联想集团与奥组委签订合作协议之后，很多人都对联想集团的未来发展趋势持观望态度。有些人甚至还说：联想集团是在拿自己的生命开玩笑。在这次冒险中，联想集团势必会摔得很惨。
在联想集团赞助奥运会获得成功后，很多评论者对此评论道：联想集团借助奥组委的技术权威认证来宣传自己产品的优质效果，显然要比那些自吹自擂的广告宣传效果强百倍。
毋庸置疑，奥运会已经成了当代企业实现国际化战略的有效宣传载体。换言之，谁能够把握好与奥运结缘的机会，谁就能够力压群雄，成为同行业中的佼佼者。
培根说：机会老人总是先给你送上他的头发，当你因没有抓住而后悔时，只能摸到他的秃头了。由此可见，机会是不等人的。因此，当遇到各种机遇时，企业领导者一定要做足准备，并想尽方法抓住机遇。只有这样，企业才能拥有更广阔的发展空间。
【为企业寻找新的发展领域】
变化是永恒不变的真理。能够顺应变化的人，才能存活下去，才会生活得更好。如今，每个企业都有可能会面临转型。因此，企业领导者要做一名投资家，只有这样，才能为企业争取到长足发展的机会。
转向投资，为企业寻找新发展在杨元庆和郭为分家后，联想控股集团每年只能从联想计算机集团和神州数码公司分到一点儿租金，除此之外，再也没有任何资金流入。因此，联想控股集团进入了停滞发展状态。
苏格拉底曾说过：一个人要想得到发展，就必须学会尝试新鲜事物。企业同样如此，企业领导者只有不断挑战新事物，企业才有持续发展的可能。
投资原则：事为先，人为重如今，联想投资公司和弘毅投资公司已经成功参与了多项投资并购项目，并取得了不俗的成绩。这两个新生的投资公司已经成功地在中国投资市场中崭露头角。
不仅要关注价值创造，还要关注价值实现投资一般有两种方式：一种是价值创造，另一种是价值实现。价值创造，是指低买高卖，包装上市，虽然被投资的公司的价值没有增加，但是投资者却挣到了钱；价值实现，是指买进公司，并对其管理与运营进行改善，强化其核心竞争力，做大规模，让买进的公司价值增加。
泰戈尔曾说过：唯有具备强烈的合作精神的人，才能生存，并创造文明。对于企业来说同样如此，对于企业而言，唯有重视合作的人，才能获得成功。
在投资管理中也是同样的道理。投资者只有找到合适的投资对象，达成合作意向，双方才能获得更多的利益。
制定目标，重在认清自己对于企业而言，制定企业目标并非一件易事。尤其是技术型企业，在制定企业发展目标时，更需要高层管理者在一起反复讨论、研究。
制定目标，要不厌其烦地讨论、研究柳传志曾说过：制定企业目标是一个反复讨论、琢磨的过程。
在讨论中，每一个参与者都要将自己心中所想所愿陈述出来。然后，领导者再参考大家的意见，最终确定出一个能让大多数员工都认可的目标。
哲学家马尔克林斯基曾说过：智慧是不会枯竭的，思想和思想相碰，就会迸溅出无数火花。意思是说，通过集思广益，领导者通常能够做出最明智的决策。
要做到这一点，还要求领导者拥有容忍别人说真话的肚量。如果领导者听不进任何人的意见，只是主观臆断下结论，那么制定出来的企业目标必然没有实施的价值。
【制定目标前需要认清自身实力】
企业领导者的共同愿望是让企业有更好的发展。但是，这并不意味着企业领导者可以随意夸大企业实力，盲目制定企业目标。在制定企业目标的过程中，领导者需要遵循几点规则，具体内容如下。
第一，循序渐进。企业目标必须呈递进关系，即在完成一个目标的基础上，才能实施下一个目标，所有的目标不能同步进行。
第二，外延式发展。每一个目标都是为了更好地开展某项业务。因此，在制定目标时，领导者必须考虑在这项业务体系之下，还有什么相似业务可以拓展，拓展的目标底线又是什么。
第三，目标确定坚决性原则。即在每一个目标确定以后，企业的所有人都要按照预期设定的目标一步步地走下去，绝不能因为途中遇到某些困难就选择放弃。
市场环境瞬息万变，因此，企业的目标也需因时而异。领导者在制定企业目标的过程中，需要根据时间来对目标进行细化，例如可以将目标分为近期目标、中期目标和长期目标。在确定好每一个时期的目标后，企业领导者还要制定出与之匹配的执行方案。只有这样，企业才能在目标的指引下顺利、持续地发展下去。
柳传志曾说过：企业目标是企业实现价值的准绳。因此，企业在制定目标时，领导者一定要想清楚企业应该先做什么，再做什么，哪些人应该负责哪些事情，等等。唯有想清楚这些影响因素，目标才具可行性。
爱因斯坦说：要想实现一个崇高的目标，我们唯有先做好当前的事情。可见，人只有实现了诸多小目标后，才具备实现大目标的资本。企业同样如此，企业在制定目标时需要遵循一定的原则，按部就班、一步一步来实现企业的目标。
穿过丘陵，才能登顶巅峰荀子曰：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。意思是说，做事要脚踏实地，一步一个脚印，只有不畏艰难、不怕曲折，最终才能达到目的。
对于一个企业而言同样如此，企业要想实现大目标，首先要把当前的小事情做好。
将大目标分拆，才有可操作性2008年，美国《财富》杂志网站公布了世界500强企业的名单，联想集团名列其中。在看到这个消息后，联想集团的员工都欢呼雀跃起来，对此，柳传志却镇定自如，因为在他看来，这是意料之中的事情。
正如柳传志所说：为了登上这个荣誉巅峰，我们做了很多努力。为此，我还制定了目标三部曲。第一步，我要求联想集团2000年的销售额达到30亿美元，利润l亿美元，并且要进入到计算机行业百强的60名之内：第二步，我要求在2005年时，联想集团的销售额达到100亿美元；第三步，在2008年之前，联想集团跻身世界500强企业之列。
庄子说：水之积也不厚，则其负大舟也无力。意思是说，如果积水不够深，那么船就不能在上面行驶。由此可见，任何的成功都是由无数个小成功积累而来的。管理企业同样如此，企业领导者只有沉下心来，脚踏实地做好每一件小事，企业才会有持续发展的可能。
在分拆目标时，企业领导者需要特别注意以下三点：第一，一个目标都要量化；第二，母公司与子公司之间的目标要明确地分开来；第三，在确定相关的执行方案时，领导者要对可能发生情况提前做好预案准备。
【精心的战略策划是成功的有力保障】
柳传志常说：企业要想实现某个大目标，领导者必须提前做好相关准备工作。只有这样，在执行过程中，执行者才能做到心中有数。一个企业要想实现某个目标，在执行目标前必要进行精心的战略策划。
正是柳传志的精心策划，使得联想集团的员工时刻都能明确自己的前进方向。自然，联想集团获得成功也成了意料之中的事情。
征途多诱惑，做事需谨慎柳传志曾说过：在创业途中，创业者通常会遇到各式各样的诱惑。创业者只有经得起诱惑的考验，才会获得创业的成功。
罗曼罗兰说：诱惑是魔鬼。在它美丽外表的吸引下，人往往会不知不觉地走向地狱。可见，在诱惑面前，创业者一定要保持镇定。如果经不起诱惑，冒险尝试企业承受能力范围之外的事情，最终会让企业深陷困境。
没有中期目标，联想会在IT领域猝死比尔盖茨经常说：微软离破产永远只有18个月。言外之意是说，如果企业领导者不做好中长期目标规划，企业很快就会猝死。
犹豫不决，只会错失良机柳传志经常说：IT行业是一个更新换代非常快的行业。任何一家IT企业要想持续生存下去，企业领导者都必须抓紧时间，做好各项决断。
即使中期目标是错误的，也比没有强很多企业领导者认为，市场环境变化太快，没必要提前确定中期目标。其实，这种想法是错误的。
柳传志经常告诉下属：犯错并不可怕，可怕的是不敢犯错。犯得错越多，成功的几率就越高。
罗素说：一个没有目标的人，就如同失去双眼的雄鹰，永远也找不到前方的路。简而言之，有目标，才有希望，对于企业而言更是如此，因为目标对企业的发展有着重大的作用。
【走自己的路】
柳传志说：如果制定了错误的目标，导致企业损失惨重，那么我欣然接受。但是，如果要树立一个与对手相同的目标，即使90%的内部员工都认可这个目标，我也坚决不同意。因为，如果一个决定大家都说好，尤其是对手也这样认为的话，那就意味着我们在起。跑点就输了。
常言道：走别人的路，只会让自己更难走。由此可见，创业者唯有开辟一条属于自己的路，才能在未来的创业路上走得更顺畅。
柳传志精彩名言，柳传志经典语录
1、成功之道：小公司做事，大公司做人。
2、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
3、要有理想，但是不要理想化！
4、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
5、第一年根本谈不上战略。
6、搭班子，定战略，带队伍。
7、执著追求，甘于奉献。
8、创业一定不要把事情想得那么简单。
9、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
10、历史像一本书，是一页一页装订成的。
11、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
12、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查。
13、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
14、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
15、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
16、没有奉献精神，创业很难实现。
17、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
18、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。
19、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
20、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
21、偏执也就是对目标的执著！
22、社会责任：增强实力，回馈社会。
23、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
24、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
25、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。
26、管理就像一个房屋的结构一样。
27、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
28、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
29、小公司做事，大公司做人。
30、治理一家企业是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
31、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
32、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
33、你（杨元庆）知道我的大鸡和小鸡的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种心服，才具备了在同代人中做核心的条件。
34、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
35、（联想并购IBM pC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
36、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
37、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
38、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
39、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
40、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
41、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
42、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
43、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
44、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
45、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
46、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。----在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络水军的看法时，柳传志如是说。
47、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
柳传志名言
1、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
2、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
3、人生在世，注定要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。
4、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。
5、我创业的时候已经40岁了，如果还是以前的环境，永远不可能。第二是我和同事们集体努力，有一个高贵的目标，然后一起努力，才有了今天。刚卸任董事局主席的柳传志这样总结自己的成功经验
6、小公司做事，大公司做人。
7、要有理想，但是不要理想化！
8、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
9、所谓贸工技路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是贸工技路线。
10、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。摘自辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。
11、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
12、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
13、管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。
14、而大量的基层员工，当他们热爱公司，一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而你的公司要做到更好的时候，这时候他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励就是领军的骨干，当你公司文化形成以后，现在我们的骨干都共同认识了以后，这时候我们先从下面激励。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
15、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
16、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
17、我们在管理过程中形成了两个层次，画个屋顶，做在自己行业专业的事。在钱不多的时候，用成熟型技术，赚到钱后再做研发，做创新型的技术，创新型的技术需要对行业了解才能做出来。柳传志接受《世纪经济报道》谈管理理念
18、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。柳传志在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络水军的看法时，如是说。
19、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看前脸，也要看后脑勺，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
20、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事能力增长。
21、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。
22、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
23、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养猪和养儿子的区别对待。
24、我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。
25、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
26、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
27、变是联想永远不变的主题。
28、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
29、一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。
30、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。
31、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子定战略带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
32、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
33、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
34、一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
35、中国制造和中国创造，两者本身并非泾渭分明。联想并不是按照先中国制造，再中国创造，而是两者结合发展的。科学院出身的联想对技术很感兴趣，但只有不断学习市场、积累资金，才能有更进一步的可能，比如技术创造。联想贸工技路径完全符合实际。柳传志接受《世纪经济报道》谈中国式路径
36、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。
37、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
38、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子、定战略、带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
39、变是联想永远不变的主题。
40、一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自己有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新考虑一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。
41、历史像一本书，是一页一页装订成的。
42、前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
43、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
44、自打文化大革命以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
45、两年前的今天，我说了一句大话：叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到谁是戴尔。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。
46、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
47、我的业余爱好就是学打高尔夫，之所以加上学字，是因为打得不好，但是很愿意打。我打高尔夫是仇杀高尔夫，几队人马捉队厮杀，把成绩记录下来，下次再报仇。另外还喜欢看杂书，特别喜欢和有内涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜欢跟他聊天。也喜欢看好的电视剧和电影。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
48、创业信念：执着追求，甘于奉献。
49、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化从人才上从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
50、第一，我就是从联想集团退下来，到联想集团的母公司里面继续开展工作。第二，人确实还是有老和不老的区别的，只有个别的人是不同的，比如像周恩来，很老还依然聪明睿智。我觉得自己和年轻时候比相差不少。虽然是经验丰富了，但是敏锐程度都有很大的差别。我还要特别控制住一般老年人罗嗦的毛病。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
51、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的多元化非常忌讳采用企业事业部的方式由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
52、小企业发展看老板，大企业进步看文化。
53、中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
54、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
55、不要成为改革的牺牲品。
56、要是一个领导班子的话，最重要的还是一把手，一把手的志向、能力、以身作则，决定这个班子能不能团结得好，能不能人尽其才。这个班子的领导作用，除了群策群力能够提高班子的威信，还能够制约一把手，使他不能为所欲为。我自己本身也是需要制约的。联想班子的成员可以证明他们确实在制约着我。摘自柳传志辞去联想集团董事局主席一职的微访谈
57、执着追求，甘于奉献。
58、第一年根本谈不上战略。
59、偏执也就是对目标的执著！
60、中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是赛马中识别好马。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
61、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
62、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
63、我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。
64、现在逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾当然是过眼瘾，我已经进入了有豆没牙的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。摘自《柳传志写给年后人们的信》
65、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
66、不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。
67、管理三件论：（一）在保证质量的前提下，降低成本；（二）发挥产品技术的优势；（三）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
68、没有奉献精神，创业很难实现。
69、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
70、在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便更坚决。
71、你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且100%会被人打死，那我就不打。
72、成功之道：小公司做事，大公司做人
73、管理最重要的是建班子、定战略、带队伍。
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