这篇文章主要向大家展示“麦肯锡读后感”，期望能得到大家的喜爱。阅读这个作品，收获的不仅是知识，更是难以量化的思想财富。读书笔记的方式，能帮助我们更好的整合和深化对内容的理解。你最近有写过对这部作品的读后感吗？如果需要更多相关内容，欢迎查阅文章所附的参考资料。
麦肯锡读后感【篇1】
作为知识分子，拼的就是用知识与想法来创造价值！麦肯锡时刻充斥着“要么继续创造价值，要么离开”的文化！
麦肯锡公司人员的pma:(积极心态，即positive mental attitude)，无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对！面对新工作、新挑战或新问题，不惊慌失措本身就是一种优势！
麦肯锡解决问题技巧的精髓在于，掌握这些技巧的人在不知不觉中具有冷静、坚强和哲理的精神！
首先，给别人的成就是我们自己认可的。决定我们工作质量的是我们自己，这是一种专家气质！
麦肯锡式问题解决7步骤：
1. 区分问题设定和解答区域；
2. 整理并将课题结构化；
3. 收集信息；
4. 建立假说；
5. 验证假说；
6. 考虑解决方案；
7. 实施解决方案。
解决问题时必须要注意的要点：
1. 不要过分局限于现在的状况或制约条件；
2. 时刻保持思维的逻辑性；
3. 反复重复“为什么”
4. 必须思考“针对谁、做什么和如何做”即典型的who/what/how圆环
做任何事情，都要在头脑中建立一个框架，这样更方便解决问题！如果这个框架能被使用，就有可能得到冥想无法挖掘的洞察力！不仅如此，在解决问题的方法上，掌握帧和不掌握帧的区别类似于移动相同的距离。无论你乘飞机还是电车，停在每个车站都是一样的！
掌握这个框架可以避免问题解决过程中的失败！
3c战略框架：客户、竞争对手和公司不仅通过分析各自当前的经营环境，灵活制定业务主题和制定战略来阐明自己公司的情况！
7s框架，将构成组织的要素分为”硬件“与”软件“加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常！
硬件包括7个要素中的3个：
一。战略：创造企业优势，如开拓市场，增加市场份额，降低成本，开发新产品，定位企业导向的活动和活动及划！
2。组织结构：规定组织形式和管理制度，明确各部门之间的任务分工和完成业务所需的人力、物力的变化！
3. 公司体系（stystem）:从业务操作到财务等事业必需的信息体系，经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
软件包括7个要素中的4个：
1. 组织文化（style）：经营方式、公司风气、潜藏的企业文化及传统。
2。组织技能：组织的优势（技术能力、研发能力、影响力、运营能力、服务能力等）
三。员工：具有各种能力、经验和潜力的内部人才！
4. 共同的价值观（shared value）:组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时候依据的价值观！
作为一个知识分子，日常的数据处理是一项必要的工作，面对数据，我们应该有一个正确的态度：分析眼前的现有信息或数据并不性感，也不会产生新的价值，不仅需要分析，而且必须从中创造！
而在传递信息时，需要经常持有这样的疑问：“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗？”只有这样，传递信息才能赢得对方的喜爱！
无论身处何地，无论状态如何，都可以确立自身的地位、发挥自己存在价值的人，便可以做到独树一帜，这便是个人核心竞争力！
通过某件事情提高自己的存在价值，成为不可或缺的一分子，“那么自己应在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢？”这句话需要每天去反省，去思考！
同时，在个人管理方面，不要试图改变自己，成为别人，并不断提高你原来的自我。只有这样，才能赢得最终的结果，获得最大的回报，扬长避短，不断增强自己的核心竞争力！
自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零设想，正所谓三人行必有我师，学会从身边的人身上汲取经验！有一条很有借鉴意义的方式是每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐，这个计划，从现在开始执行！
通过努力保持开放的思维，倾听团队的声音而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢得其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法！
领导力包括三个核心要素：如何判断、如何联接相关人员的沟通能力以及如何付诸实践！领导力的修炼完全可以从这三个层面如何！
商务演示在麦肯锡这种管理咨询公司是必备的技能，一场成功的商业演示，是促使听取演示的一方萌发思想的幼芽，感觉得到启示，即所谓的产生共鸣起心动念！
而演示必备的三个要素：制作演示资料、演示资料可用于展示、实际进行演示！其中，制作示范材料的目的是敦促对方采取一些有意义的行动。
因此，材料的表示必须用数字来表示。在报告的末尾，可以使用甘特图告诉听众他们返回时要执行的特定任务和目标！
麦肯锡读后感【篇2】
这本书对于那些考虑问题经常一团乱，做事情想到哪做到哪儿经常出现返工的人来说非常值得一看，这本书分别从表达、思考、解决问题以及演示四个方面帮读者建立逻辑思维，本书里面提到的逻辑性的做法乍一看觉得很简单，好像自己平时做事就是按照这个方式来的，但是实际上在一个陌生的行业或者处理一个不熟悉的事情，思考以及处事的方式经常会按照自己一种想当然的方式就开始，这个时候就经常会出现很多时候感觉大脑是糊的，事情也要一再返工，再或者别人完全不能了解你的真实想法以及要表达的意思。其实这里还是因为思考问题的逻辑性不够严谨，对逻辑思路没有系统的学习和了解导致处事混乱没有章法。所以我们在读这本书的时候要关注作者在每一个观点下的参考步骤以及思考方式，这样我们才能建立自己的逻辑思维体，不会出现跳出自己熟悉的人或者事情以外的地方就慌乱无章法；
本书分别从表达的逻辑、思考的逻辑、解决问题的逻辑以及演示的逻辑几个方面进行详细讲解，针对里面提到逻辑执行步骤以及思考方式做如下几点小结：
一、 表达的逻辑
在表达的逻辑上可以运营金字塔的结构原理，金字塔的结构能够快速帮我们梳理思想的过程；这个时候可以采用以下几种方式构架金字塔：
1、 自下而上法，步骤如下：
l 画出主题方框：这个方框就是你文章的金字塔结构最顶部的方框；
l 设想主要疑问：你的文章将面对哪些对象？你希望文章能回答读者头脑中关于该主题的哪些疑问？等等
l 写出该疑问的回答
l 说明“背景”；具体做法是：把要讨论的主题与“背景”相结合，做出关于该主题的第一个不会引起争论的表述。
l 指出“冲突”；这里已经开始与读者进行疑问/回答式对话了；
l 检查“主要疑问”和“回答”；通过“背景”中的“冲突”与主要疑问不上不号的话，这个时候就说明前面的冲突和疑问出了问题，要重新构思；
2、 自下而上法：当无法构架金字塔机构的顶部时，我们可以向下移动一个层次，从关键句层次上着手；思考步骤如下：
l 列出你想表达的所有思想要点；
l 找出各要点之间的逻辑关系；
l 得出结论
演绎推理和归纳推理是建立思想逻辑关系仅有的两种模式；在金字塔横向结构中，同一组中的思想之间存在着逻辑顺序，具体的顺序取决于改组思想之间的逻辑关系是演绎推理关系还是归纳推理关系。位于演绎推理过程上一层次的思想是对演绎过程的概括，重点是在演绎推理过程的最后一步，即由“因此”引出结论。归纳推理是将具有共同电的事实、思想或观点归类分组，并概括其共同性（或论点）。
1、 演绎推理的步骤
l 出现问题或存在的现象。
l 产生问题的根源、原因
l 解决问题的方案。
二、 思考的逻辑
1、当有了表达的逻辑后，就需要冷静思考，如果想了解自己的思维，就需要掌握冷静思考的技巧。
l 应用逻辑顺序
l 时间顺序：在俺咋后时间顺序阻止的思想组中，要按照采取行动的顺序（第一步、第二步、第三步）一次表述达到某一结果必须采取的行动。
l 结构顺序：就是当你使用示意图、地图、图画或照片想象某事物时的顺序，如结构阻止结构图、关键成功要素示意图等；
l 程度顺序：是你对一组因为具有某种共同特点而被聚集在一起的事物所采用的顺序。
2、概括各组思想：思想的表达方式可以是行动性语句，即告诉读者做什么事；也可以是描述性语句，即告诉读者关于某些事的情况。
三、 解决问题的逻辑
界定问题里面的“问题”可以从两个方面说明，第一种是由某一特定背景导致的某一特定结果，成为非期望结果，即现状；第二种是你不喜欢某一结果，想得到其他结果，称为期望结果。解决方案是指如何从现状到目标；
解决问题的逻辑方法：
1、 第一步：界定问题框架：
我们可以从三个问题回答界定问题的框架：
l 发生了什么事情？[背景（切入点/序幕+困扰/困惑）]
l 我们不喜欢它什么？（非期望结果）
l 我们想要什么？（期望结果）
审阅时，分解、修改解决方案的步骤：
l 展开问题的基本部分，分为四个要素：切入点/序幕、困扰/困惑、现状（非期望结果）、目标（期望结果）
l 你的解决方案处于哪一阶段（已经提出了，还是已经被接受了）；
l 提出适当的疑问
l 检查序言是否呈现了界定的问题
l 检查金字塔是否回答了疑问。
2、 第二步：结构化分析
分析问题的流程是：收集信息-描述发现-得出结论-提出方案
l 收集信息：都是从全公司或全行业分析入手，一般在收集数据之前需要对问题进行结构化分析，方法如下：
l 设计诊断框架：这种设想最终会揭示出你的分析应该关注的要素或者活动。
l 使用诊断框架
l 是非问题分析，参考“立论分析”时应遵循的步骤
写在最后，我们在处理任何事情的时候，都要先梳理好思路才行动，简言之就是“脑袋先走，行动后走”，在思考的过程中也就是建立你自己的金字塔思维逻辑的时候，要善于利用上面的方法结合思维导图的工具。
麦肯锡读后感【篇3】
心理韧性是一种业务技能，即在“压力条件”下提升抗击打能力、顺利完成业务所需的管理思维和情绪的技能。单单从概念上看，心理韧性非常晦涩难懂，通过大家常遇到的一些情形来理解心理韧性或许能更简单一些。
比如，面对一个有挑战性的工作，比如宽带质量提升大会战，你是不是会有这样的感觉，工作量明明没有增加，但是人却明显变得更加疲惫了，甚至连觉都睡不好；比如，进行一场演讲，你进行了大量的准备，演讲完了之后，什么都不想做，只想大大地放松一番；再比如，在公共场合做了一个不当的动作，你会持续自责，很长一段时间担心别人负面评价……
以上这些情况，都表明心理韧性较差。如果说完成任何一件事，都是能量聚焦的结果，那么人体就是能量池，心理韧性就是确保能量输出指向的指针。
心理韧性差就是能量指向准确性差，身心耗竭就是能量输出没有指向完全由本能进行能量输出。我们很多人，其实工作技能是很好的，也是很有想法的，就是放不下面子，害怕失败，害怕别人负面评价，结果就是在彷徨犹豫之中蹉跎了岁月，浪费了青春，非常可惜。所以心理韧性非常重要，是职场人必须提升的一项技能。
麦肯锡读后感【篇4】
麦肯锡方法的读后感范文
这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。
解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。
就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真—相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。
但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。
你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。
搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的.繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手——在你开始之前找出问题的解决办法——在你破案之前找出目标人物。
麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法——就叫做最初的假设。
最初的假设需要创造——当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。——就是关键驱动因素。
好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包的店只有一间，并且它都会留下买方的姓名作为记录。那么你就可以从众多的人物中确定他和死者死前有过特别的接触。而你这时候很自然地就会想到一个问题，他和死者到底是何种关系呢？因此很明显的答案就变成了另一个问题。你接着就会询问他和死者的关系。一环扣一环，引人入胜。因此我们说侦探小说是一种极具吸引力和诱—惑力的读物，它包含着紧密的逻辑和条理性。
解决公司的问题，我们也可以作这样的类比，如果你的建议方案是正确的，它又会产生怎样的问题。考虑每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这个问题你要做些分析来证明或反驳自己的假设。
简而言之，就是把它做成问题树。随着一个一个的分叉慢慢地进入到核心。
但我们总是可以读到，有很多侦探都会掉进企图让事实去适应自己某种假设的黑洞，最终出现了误判的可能或者造成案件不了了之的情况。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让事实去适应你的解决办法。这是麦肯锡给我们的忠告。他列举到一些资深的管理家有时候会硬把它们往自己设置的框架里塞。这样得不到最好的解决方法，徒然浪费了宝贵的时间和精力。
但是相对于侦探小说，企业不同的地方是注重效率。要做到这点，必须对你的解决方案域的产品或是顾客完全了解到一定程度，因此最好能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域或是投资者解释清楚。
这也是有名的电梯测试。这是一种很有价值的工具。麦肯锡公司还提议到但如果你有很多建议，就盯住最重要的3个也就是具有最大赢利的3个建议。其他的可以有时间再说。
另一个很大的不同点是，企业需要高度的团队合作精神。每个人都是重要的存在。这就要你必须尽你自己的力量对公司有所贡献。你停滞，别人就前进。这是一种良性竞争。在竞争的时候，你必须对自己诚实。坦白地承认错误，坦白地告诉你的上司说这个问题我不懂。尊重的态度在麦肯锡公司的职员里成为最大的职业气质，也是形成良好团队氛围的保证。它包括的意义不只是简单的有礼貌，待人热情，而是一种优秀的行为倾向和深刻的思想观念。它意味着“己所不欲，勿施与人”，意味着更关注他人，意味着更理性地接受意见和批评，意味着个性化和自由。
当然，麦肯锡要求公司的员工对于商业机密必须进行严格的保密。这就需要你严谨慎重地态度。
最后，我想《麦肯锡方法》这本书重要地讲述了以下解决问题的方法，这些方法不管应用在什么地方，对于我们解决问题都是具有重要参考价值的。
A以事实为基础
B严格的结构化
C以假设为导向
对于我来说，我自身需要学习的是设法改变自己的思维方法，我习惯于靠直觉行事，有强烈的喜恶感。做事不严谨是我的缺点，还有只是把数字当作标点来看。这些是我需要改变的缺点之一。
每个人都有其缺点，我们要做到扬长避短，才能很好地发挥自己的优势，从而帮到企业，促进公司的发展。
麦肯锡读后感【篇5】
从大学时就久仰麦肯锡大名，麦肯锡3个字似乎就是职场中专业、高效、优秀的代名词，作为资深咨询公司，麦肯锡本身就是一个传奇。大红色的封面一下子就吸引力我，收到书后迫不及待拜读起来，想要叩开这个世界一流公司的大门，学习其这么多年成功的经验。
作者是曾经在麦肯锡工作多年的麦肯锡人，通过其在麦肯锡工作时经历和见闻，将一个个麦肯锡引以为傲的职场原则与标准生动化为活生生的案例，既通俗易懂又印象深刻。读完本书，学到了不少麦肯锡人处理工作的方法与态度，既然3是麦肯锡的吉祥数字，那我也选取了3个让我印象最深的地方与大家分享。
你与上级一同搭乘电梯的时间，即30秒内，要向他清楚汇报工作。这就是《麦肯锡方法》里一个重要的原则：电梯原则，核心是要在短时间内将复杂的问题描述清楚。想想在这样一个场景下你会怎么做？30秒，半分钟，如果没有对所要表达的内容完全的理解，就不可能逻辑清晰、主动出击，将最核心最重要的内容告知对方，甚至寻求后续的帮助与支持等，在高效的背后，离不开专业性、熟练度的支撑，做到准确的高效才有意义。
书中另一处让我印象深刻的，是麦肯锡项目成员会不定期召开各种头脑风暴会议，共同分析讨论问题与解决方法。在处理复杂问题时，一个人的力量与资源毕竟有限，但麦肯锡人才济济，身边都是精英高材生，聪明人之间沟通交流，总能时不时碰撞出更绚烂的火花，许多难题也随之迎刃而解了。也许我们的周围认识的人不一定是顶级精英，但也不妨碍大家一起集思广益，取长补短，一起寻找解决之道。
爱情重要还是面包重要？选我所爱还是爱我所选？好像我们从小到大都会面临各种各样的选择，看似非黑即白，鱼与熊掌不可兼得，实则无论轻易舍弃哪一个，可能都会让情况变得更不好。工作和生活也是一样的，曾几何时，我也是连续多天加班到深夜的拼命三娘，在家与公司两点一线地奔波，除了工作根本顾不上其他的，也就是没有自己的生活。
后来才发现，拼命工作不是长久之计，工作是需要努力，但书中提醒我们，要聪明工作，而不是辛苦工作。我们的目标是将工作完成得更好，而不是压垮自己，适当的时候，给自己放松的时间，停下来认真思考、享受生活，作文收拾好心情再出发，总比一昧埋头苦干，深陷瓶颈而焦头烂额要强。
条条大路通罗马，方法有各式各样，从《麦肯锡方法》中学习一个个职场的小技巧，倒不如说是学习麦肯锡人对待、处理工作的态度，这个更让人受益终生。
麦肯锡读后感【篇6】
丁黎麦肯锡
一、二部读后感
花了两天多的时间读完《麦肯锡方法》与《麦肯锡意识》，在读第一部的时候确实感觉很吃力，内容很丰富，正如麦肯锡公司一样，它有着深厚的文化底蕴、无数的实战经验、总结出千套可以借用参考的方法等！很难在短短几天时间、在仅仅几本书上去真正去了解去吸收完里面的知识！在读第一本书的时候，总是在一个问题上想很长时间，甚至是在一个案例上！
这不仅仅使自己身心疲惫也着实花了很大一部分时间！在书中，告诉我们重视“学会学习”而不是“知识学习”！我们怎样才能在有限时间里吸收更多的对自己有用的“知识”！
这是我们在每次学习（阅读、听力等）前必须系统分析的内容。我读这本书的目的是什么：1。了解咨询业及其模式
了解优秀的咨询公司。通过学习改变你自己的思维方式。而其中的关键驱动因素便是第三点，如果我最开始便知道我最想要的结果，或许便可以忽略很多其实可以不用深思甚至可以忽略的内容！
在有限的时间收获更多且有实际意义的信息！书中有很多分析和解决问题的方法，但我最感受到的是麦肯锡意识（技能和方法的分析方法）对我的思维和态度的影响和改变！
思维上，麦肯锡强调以事实为基础，很多时候我们都是借用自己“经验”而做出决定，不管这“经验能不能完全支持，即使是知道自己已经走在了错误的路上，也不愿意自己在事实面前低头而一直错下去！如果我们开始做某事，无论是在工作还是生活中，我们都可以借鉴自己或他人的经验，但我们也必须有事实数据来支持证实或伪造！如果发现路错，即使转向！
因此，在对待问题的态度上，要遵循对立统一的规律，正视问题的存在，用不同的视角来分析问题。培养自己在解决问题的最初阶段就能够将自己的思路最高的条理化和最大的完善度！也就是我们最常见的mece分析法则！
mece分析规则贯穿于分析事实、创造假设、证明或证伪假设的每一步，不仅在工作中，在生活中也能给我们难以想象的帮助！商务洽谈、客户访谈、日常沟通给你清晰的思路、有说服力的话语！
态度上，之前遇到问题时或是凭经验，或凭一点点的信息支持匆匆下决定，有时甚至仅仅是凭自己的感觉，一时冲动去看待问题。没有麦肯锡对这个项目的认真和执着的态度，在事实证明之前，他怀疑所有的想法，即使他证明了自己的错误，他也能欣然接受并立即投入下一个话题！其二，我们要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。
我们不可能把海水弄干。即使这样，我们也只能得到一点盐！在有限的时间里，我们不可能做到完美，即使我们做到了，有时也不值得！所以何不把精力放在咱们最关注的问题上。
两天的阅读远远不能完全理解它的本质。只有在实战中，我们才能更好地了解作者的思想和藏书。当遇到问题时，我相信麦肯锡的校友们也会给予新的帮助！
麦肯锡读后感【篇7】
看不下去了就在网上搜概括版，看完冯唐的这段话，简直是醍醐灌顶道尽精髓！！！和大家共勉。“进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。
阐明金字塔原则的是一个叫Minto的外国老太太，面容慈祥，金头发金链子金镯子，言语唠叨。她啰里啰唆写了一大本书，其实，我用一百字就能说清 楚。 Minto没学好自己阐明的金字塔原则，或者是故意啰嗦，充字数印书卖钱得版税，不用再在麦肯锡每周工作八十小时，当苦力加速身体折旧。
用一句话说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
这些事情可以很复杂，如：我们是什么，我们从哪里来，我们要到哪里去，世界经济五年的走势，以及中国社会保障体系的建立等等。这些事情也可以很简 单，如：小贾见到姑娘为什么会脸红，老妈每天喝半斤白酒是不是很危险，以及当高中时候的梦中情人问你、她现在该不该带着三岁的女儿离婚、你如何回答等等。
对于金字塔每一层的支持论据，有个极高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏才能不误事，不重叠才能不做无用功。
金字塔原则看似废话，但确实是一个伟大的原则，一个伟大的方法论。
伟大用途之一，解决问题：当你尝试解决问题时，你从下到上，收集论据，归纳出中心思想，从而建造成坚实的金字塔。有了这个大致的目标，问题解决起来最有效。
伟大用途之二，管理手下：如果你是领导，有经验，有手下，对于某个问题，你根据经验提出假设，迅速列出第一级三至七个支持论据，分别交待给不同的手下。两周后，手下提交报告，你汇总排列，从而建造成坚实的金字塔。有了这个原则，管理起来最有效，领导做得最轻松。
伟大用途之三，交流成果：问题已经解决，金字塔已经建成，需要交流的时候，你从上到下，从金字塔尖尖向领导汇报。过去皇帝早朝殿议，给你三分钟，现 在你在电梯里遇到领导，给你三十秒，你只汇报中心论点和一级支持论据，领导明白了，事情办成了。如果领导和刘备一样三顾你的茅庐，而且臀大肉沉，从早饭坐到晚饭，吃空你家冰箱。你有讲话的时间，他有兴趣，你就汇报到第十八级论据，为什么三分天下，得蜀而能有其一。有了这个原则，交流起来最有效。
作为中国人，需要小心的是，我们传统上日常生活的交流，不是从金字塔尖尖到金字塔基底的，而是相反。比如我们通常这样对小王的妈妈说：小王吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，打瞎子骂哑巴，挖绝后坟敲寡妇门，小王是个坏蛋。我们通常不这样对小王妈妈说：小王是个坏蛋。然后看看小王妈妈的反应，再进一步提供证据：小王吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，打瞎子骂哑巴，挖绝后坟瞧寡妇门。纯用金字塔原则交流，在中国，容易找抽。
作为中国人，可以骄傲的是，我上国文化博大精深，外国人所有的一切都是偷我们祖宗的，所以不是毕得格拉斯百牛定理而是勾股弦定理，所以阴阳鱼是最早的计算机，所以不是Minto的金字塔原则而是老聃金字塔原则：孔丘在春秋时代开了一家有三千个咨询顾问的管理咨询公司，帮助各个野心邪跳的诸侯通过加强基础管理而提升业绩。孔丘请教老聃如何培训新招的咨询顾问，老聃说，告诉他们，第一个要掌握的原则是，道生一，一生二，二生三，三生无数。”
麦肯锡读后感【篇8】
书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方
“你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。
医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。
关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都有很出色的表现。当然，无可否认，他（她）们的能力都比我出色，但由于时间上比较急促，加之他们的工作比较忙，最后导致事情的恶化，虽然工作还是如期的交了上去，但是其中的过程使我认识到，要组建团队，我们必须要认认真真审度的几点要求，当然，这只是我个人的一点体会，但这也是我的一些经验的总结，有发现有总结，才能避免我们重复发明轮子。
选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。
把握团队温度以保持士气：我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放送，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。
重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。
80/20规则的认识中，我认识到，公司在进行产品推广的时候，不必要把精力的80%的投入到只能为我们创造少量财富的20%的人里面去，而是要把这些精力投入到为我们创造大量财富的20%的人的手中去。
麦肯锡读后感【篇9】
伤害人的不是事件本身，而是对事件的看法，这就引出了一个经典的理论—ABC理论。A是起因的事件，B是思维方式，C是情绪和行动。从这个理论，我们可以看到A通常是不可控的，C是B和A相互作用的结果，因此，要改变C，最好的办法就是去改变B。
如果A发生了，我们盯着A看，说它如何如何不该发生，这时候我们产生的情绪如果是指向自己的，那么就是自责内疚，如果指向他人的，则基本上属于埋怨。
如果A发生了，我们回避它，视而不见，这时候产生的情绪多数属于恐惧。内疚自责、埋怨或者恐惧是A衍生的结果，是指向将来的，这种将来能好吗？当然不能。我们来尝试分析一件事。公司将在1-12月开展宽带品质大会战，指标50项，实现的难度非常大，家客班牵头负责该活动。可能会出现以下三种情况：
一是家客班痛斥活动发起者，认为劳民伤财、形式主义、无事生非等等，这样做能阻止活动开展吗？当然不能，只能让人心涣散，让领导失望甚至愤怒，白白浪费能量。
二是家客班非常担心，万一活动结果不好怎么办，会不会挨批，会不会影响绩效，同事会不会认为我没本领，非常焦虑。这样有用吗？很显然没用。很多同事面对挑战时，恰恰就是这种心理。因为这种心理，很多同事浪费了大量的能量。
三是家客班对活动开展无动于衷，该干嘛干嘛，结果可想而知。面临这样的情况，最有效的办法，是去分析现状，找准目标，看看自己应该在哪些方面发力，力争将能量汇聚在最该汇聚的地方。当过程都正确的时候，结果一定不会差，外在的评价一定不会差。更为关键的是，我们会在这个过程里获得成长。
内在的成长必定会带来外在的升值。这样一来，能量的应用就进入了良性循环。
麦肯锡读后感【篇10】
《麦肯锡管理必读》是一本经典而又充满内涵的管理类书籍。作为世界著名的管理咨询公司麦肯锡的代表作之一，这本书集合了公司多年来的经验和智慧。在书中，作者不仅深入剖析了企业经营管理的方方面面，而且提出了许多独特而生动的管理理念与方法，其中包括好的领导力、战略规划、组织构建、运营管理、人力资源管理等诸多方面。甚至还包括了一部分管理与社会伦理哲学的话题。
本书最为醒目的特点之一就是突出了人才管理的重要性。麦肯锡公司不仅仅是一家咨询公司，它更是一家把著重点放在人才发展上的组织。在本书中，作者强调了良好的领导力所需具备的各种能力和素质。其中最为重要的，就是领导者需要调动团队内部的获得感和自我激励，才能带领团队创造出真正有价值的成果。
但在人才管理上也存在着一些挑战。比如人才的保留、开发和培养是非常重要的，但却需要投入很大的时间、精力和资金。麦肯锡竭尽所能地提供各种途径来吸引和留住人才，如调动人员的内部潜能、发挥他们的才能、认真对待员工反馈等等。此外，在这本书中还分享了许多关于组织文化的经验和建议，如如何建立一种有利于员工发挥潜力的文化等。这些都为企业打造一个优秀的团队提供了极大的帮助。
本书还涉及到一些关键的管理术语，如战略规划、市场营销、财务管理等等。对于许多企业领导者来说，这些概念可能非常熟悉，但对于其他一些初学者或一些非经商领域的人来说，这些术语可能会让他们感到有些吃力。但是，本书的作者能够将这些概念轻松易懂地阐述。读者能够很快地了解和掌握这些术语在商业世界和现实生活中的应用。
总的来说，《麦肯锡管理必读》是一本非常值得阅读的管理书籍。它不仅能够帮助企业领导者了解最新的管理趋势和概念，还涵括了极其实用的管理技巧和经验。无论是刚步入职场的年轻人，还是长期在职的资深管理人员，都能从中获得非常宝贵的经验和启发。同时，对那些想要进入咨询行业或者想要了解管理思维的非管理类专业人士来说，这本书也是一本不可多得的好书。在今天这个高速发展的商业世界中，勇于学习和探索、掌握最新管理理念和技巧的人是最有可能胜出的。让我们一起读这本管理书籍，进一步了解这个世界，找到自己的位置吧！
麦肯锡读后感【篇11】
对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。
这是一套你可以在任何组织中运用的方法。
在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访现在以及过去的麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地，以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：
●80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最也不起的规则之一。
●“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。
●为什么问题不会永远是问题。
●蜀定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。
●成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。
●为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。
●高效沟通的3个构成要素。
●如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。
●如何让整个企业接受你的方案。
在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。无论你是试图应付复杂战略问题的高级主管、经理人员或企业所有者，还是正在努力提高效率和效益以便在企业中有所建树的商界职员，《麦肯锡方法》都为你提供了富于勇气而又令人着迷的通向商界成功这路的指导，这条成功这路正决定着今日麦肯锡公司的管理思想的方向。