如何撰写一篇全面的读后感呢？阅读作品就像是一瓢青汁，让我们洞悉到许多事理。读书时应该及时记录下主要的思想，这样才能写出更有深度的读后感。接下来，励志的句子的编辑特别为您精选了“颠覆者读后感”的内容。
颠覆者读后感 篇1
谢谢红衣大佬的自传，相对客观的剖析了自己和这些年来发生的与之相关的事。(作为胜者说出的话肯定会偏向自己)
书本前面比较平淡的描述了自己成长经历。这段时期令我印象深刻的主要有两个点：1.求知欲强，爱读书。2.为了得到想要的东西，可以接受不平等的交易(珍贵的邮票换玩具)。
燃点从大学开始，用自身诠释了疯魔这个词，读完图书馆关于计算机的书，为了上机不折手段，技术变现的想法和实践等，这些无一不为后面创业打下了好的基础。这段感触比较深的是他对待目标的态度:疯魔+坚持以及敢想、敢做的实干精神。
接下来是毫无尿点的奋斗史。可以整理为：无经验的摸索创业(失败)-读研-方正工作-创业3721-卖掉公司做雅虎职业经理人-IDG做投资人-再创奇虎做社区搜索-做360安全-上市。跌宕起伏，高潮迭起，恐怖如斯。我是在上班时地铁上读的，几次由于沉入书里而坐过了站。
在这段里面，可以注意下，在工作时作为员工这个角色，他是如何冲锋陷阵，解决同事的痛点，增大自身影响力的。作为公司掌舵者，在特殊外部和内部局势下，如何做出合适的决策的。做雅虎经理人的时候，在不利的局面下，面对文化冲突，如何做到帮雅虎中国盈利的。最后，在做投资人一年的养精蓄锐后，再次冲到第一线，在web2.0时代，找准定位，做社区搜索，稳定发展。之后在被骂中，无意之举开发出的杀毒软件满足了用户的需求，终于成就了装机必备的360卫士，此后定位盈利模式及3Q大战中的举措都可以好好的代入琢磨。说是惊心动魄也不为过。
另外，整部书也是以互联网的发展为时间线的，通读下来可以对整个互联网环境及现在互联网巨头们的产生和辉煌有个抽象的了解。
最后，在阅读的过程中我也会把他创业时遇到的事对比了之前自己的创业过程。首先是经验的欠缺，领导者没人员管理经验，研发者没规范化的项目管理经验。另外是态度与决心，之前合伙人朋友和我提到比较多的是没有创业氛围，也大致可以细分为这两点。最后是利益的分配(大佬在第一次创业也吃过这个亏)，事前事无巨细的商榷好，白纸黑字写出来，总是没错的。
(凭读后记忆写下的，有遗漏见谅)
颠覆者读后感 篇2
经历即为成长。周鸿祎从小事后制作泡泡糖开始，到街边练摊算命；到软件公司上班写软件、卖电子产品、做培训老师；再到初创业研发反病毒卡，到二次创业从事“飞扬”项目等，这些经历无形当中锻炼了他的表达能力和领导力；再后来到方正上班、离职创立3721、变卖3721进入雅虎、离开雅虎创建360；他做了很多选择，有些成功，有些失败，但到最后都在奇虎360聚合呈现了价值。看到周鸿毅创业的种种艰辛，我不禁想起了试验期和车间建设期。当时对这种感觉的一个简短评价是，天空没有光，看不到边，但当时我还是坚持要看。
回头去看，前面每一份经历都有收获，都在为最后的成功打基础。有时，我们不敢尝试做我们想做的事，因为我们害怕付出而不回报。如果我们知道人生的每一步都是重要的，不管成功与否，也许我们会对自己更有信心，所以我们可能更接近我们的目标。
不疯不成魔，专注和坚持成就个人价值。周鸿祎是一个行动能力很强的人。如果你想做，你可以做它没有太多的纠缠。1995年，周鸿祎去了北大方正，干了几年，他决定辞职，他放弃了7000块钱一个月的工资和事业部总经理的职位，97年的方正如日中天，但他说，和我的理想比这些算什么呢？
但是我们多数时候舍不得眼前的利益，我们害怕未来有太多不确定，而目标清晰的人在这种挣扎中，知道自己要去**，而不会被眼前舒适困住。我在面试时遇到了一位候选人。我问他你觉得怎么样？他反问我真的要说吗？
我回答不方便的话可以不说。他说我的梦想是长生不老。我被震惊到的。
现在的部分员工在谈到理想的时候心比天高，但是对待工作的时候却又是另外一种心态，他过于计较个人的得失。这是领导者或导师应该努力的方向。
读完这本书，我有了精神上的声音之光。我需要在以后的工作中调整一下。首先要目标坚定，积极的去努力。是未来细菌学粉体的主要生产车间，细菌学粉体的质量和数量尤为重要。因此，细菌学粉剂的合格率是行业最高标准的100%，这也是我们努力的目标。
人员教育培训和现场管理控制是重点。其次是要勇于去承担。目前，公司的发展节奏和非经营性事务相对较多，这对每一位员工来说都是一个挑战，也是一个机遇。
我认为在今后的工作中，我应该以求真务实的态度来接受这些工作，结合零缺陷、零污染项目的外部检查，使自己精通现场管理和污染控制。最后是
也许，我不能像他那样改变世界，颠覆这个行业，但至少我可以一步一步找到人生的使命。
读完后，我把它放在枕头边作为睡前读物。我的梦想和目标需要保持温暖。
颠覆者读后感 篇3
这本书我三个月前就开始读了，中间发生了很多事情，一直没有一口气读完。
这本书把周鸿祎（祎字读音同一）40余年的经历写的非常清楚，从如何在80/90年代接触电脑，到之后的不参加高考而上名校，再到遇到自己的配偶，加入雅虎，在10几年前赚到9000万美元，在到做360，以及著名的3Q 大战等，写到送360上市为止。
读这本书可以俯瞰近代中国互联网的发家史，从互联网的引入开始写起，马云、丁磊、李彦宏、马化腾等一批互联网大佬的发家等等，还有当年著名的「中关村」
这本书描述地最精彩的莫过于20xx年的3Q大战了，当年凡是装有QQ的电脑都不能使用360安全卫士，事情的起因经过在这本书里都有非常详细的介绍。现在有周鸿祎谈起，对当年的腾讯也一定有恨意，但很佩服的是书写的很客观，虽然没有把腾讯描写成一个中立甚至好人的角色，但也没有刻意丑化，还是尽力客观地在描述，能看得出这本书是好好写的。
创业公司的艰难也在这本书里得以体现，记得最穷困的时候周鸿祎自己带队编程软件，让妻子胡欢在另一家公司上班，因为他实在没资金了也体会到了老罗说的钱不到账上就不是钱，口头的承诺都不是的心酸。
虽然我现在不建议任何一个人使用360的软件，包括安全卫士、360浏览器呀等等，但是不得不承认，周鸿祎是一个互联网的天才。他绝对算得上是一个互联网的大佬级人物。
此外这本书也描写了周鸿祎在困难之时给予力量的一些书籍《免费》、《反脆弱》、《创业违艰》等，这些书到手给了我很大的兴趣。可以搜集一波，借光一览。
总之，故事平平，经验丰厚，好书！
颠覆者读后感 篇4
2013-03-04 21:27:28 |分类：阅读万册|标签：宝洁魏炜，汇丰商学院，北京大学雷富礼游戏颠覆者|店铺订阅
《游戏颠覆者——如何用创新驱动收入和利润增长》是宝洁的ceo a.g.雷富礼（a.
g.lafley）和管理咨询大师拉姆.查兰(ram charan)联袂撰写的著作，两个月前北大汇丰商学院的魏炜教授推荐我阅读。
我买了以后就没看过。我昨天开始过春节假期，在旅途中开始读这本书。看完前两章后我认为这本书值得我们大家认真读一下，所以我推荐大家都读一下。就如本书的导读部分的作者《北大商业评论》副主编胡泳所说的“我的建议是：
把每段话都当做食粮来咀嚼，一天只看2-3页”。
一、背景：
2000年，宝洁遇到了业务问题。六个月内，股价超过50%，市值损失高达500亿美元。雷富礼2000年6月份就任宝洁的总裁兼首席执行官，之后进行了一些列的个动作和改革，任期内宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元；“10亿级美元的品牌”从10个增加到23个；公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。
二、第一章的要点
1、雷富礼谈到“公司给大家的指令是突破、创新和速度——勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多企业根本不具备追求更高目标的条件。
在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就**，结果执行大打折扣。因此，我们必须认真面对现实，看到事情的真相，而不是想当然。”首要的工作是正确判断企业的现状。
6月7日早上6点，我开始按业务、地区、客户从不同的角度分析数据。不料，事态比我预想的还要糟糕。
思考：我们小包装粮是一个新业务的部门，我们增长的速度很快，但是在这个过程中我们也走了不少的弯路，其实有的时候我们也是“过于急切，想一下子改变太多的东西”、“在瞄准目标之前就**，结果执行大打折扣”、“所以我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然”。在接下来的时间里，我们将深入分析我们业务的现实问题和机遇，找到真正的商业模式，使我们的业务在公司现有的模式和资源下实现健康发展。
2。雷富礼在分析了目前的形势后表示：我非常清楚，要看宝洁的形势是否已经触底，需要3到6个月的时间，但在这段时间里，我必须留住那些对宝洁未来至关重要的人。我们必须就宝洁面临的挑战和机遇达成明确共识，并迅速理顺实现持续增长所需的关键要素。
于是，我挨个地找到每一位领导者，非常坦率地和他们**我对他们有什么样的期望，以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出，大家对外应该拼命竞争，但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。
思考：我们需要与工厂、营销部门、分公司、经销商、门店等相关业务环节充分沟通合作，获得更多支持。如果我们能够达成共识，朝朝同样明确的目标努力，我们至少成共了一半。
尤其是相对比较新的挂面业务和前存在一定问题的杂粮业务我们更应该充分的同大家沟通和**，取得更多的支持。
三。lafley谈到了我们必须做的事情：在宝洁，ceo不是老板，消费者是老板。无论创新的源泉是一中心的理念、技术，还是一种社会趋势，消费者都必须始终处于创新过程的中心。
过去，宝洁在大大小小的方面没有达到“消费者是老板”的标准，这就是我们在纸尿裤和牙膏等品类丧失市场份额的原因所在。现在，我们花更多的时间和消费者在一起，在商店里，在消费者家里，在不同的消费者测试中心，观察他们对产品的时用情况，倾听他们的意见，了解他们想要宝洁得产品。
宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时候；第二个关键时刻是他们使用产品的时候。为了实现这一目标，我们与消费者生活在一起，通过他们的眼睛看世界，寻找开发新产品的机会。
我们这样做是因为，只要有更多的消费者购买和使用我们的产品，并反复购买和使用它们，我们就能赢。只要消费者更忠实地使用我们的产品，购买更高**和更高利润的产品，我们就能赢。我们在所有关键决策中都以消费者为中心——这已经成为我们的事践和纪律，而不是偶然的。
思考：虽然我们总是谈论消费者导向，但我知道我们所做的远远不够。虽然我们在前期做了一些让消费者满意的工作，比如：
我们改进了大米和面粉的包装和处理，使消费者更容易看到产品的内容和处理。后来我们调整了**系统，让消费者得到更多的增值产品，但是还有很多工作要改进。2012年12月份我们做了大米的消费者调研，我们的金龙鱼原香稻在消费者的认知是很好的，这个春节的销售也是很好的；我们的挂面口感很好所以接受度也很高。但是我们也有一些问题的产品是有问题的我们的金龙鱼生态稻测试弱过利是的盘锦米，金龙鱼香粘稻口感排在后边，香纳兰泰米口感弱于孟咋隆的清莱香米，另一些日期打错的、漏打日期的事情也时有发生。
当然，这些只是消费者对味道和感觉的反馈。还有很多事情要考虑。我们能否让消费者在“两个关键时刻”让消费者感到欣喜？我认为，宝洁在中国强大的不是他们的ka和渠道，而是他们在过去20年里对中国消费者的了解，并制定了一系列策略来改变中国消费者的购物习惯。
他们带头利用电视广告和人性化故事向消费者传达品牌功能；带头使用试用包，向消费者发放大量产品使用，帮助消费者改变健康习惯等。在我们公司这个功能是有项目部主导的，我们能做到什么程度我们的事业就能上升的什么样的高度。
4、雷富礼谈到我们是怎样做的……要事第一：我们第一步是提高执行的效率，这样我们就能把更多资源用于创新。在2000年6月的时候，我们的执行显然不是太好（在快速消费品行业，执行往往起着决定性的作用），因此无法兑现我们对股东、客户、**商和员工在业务和财务方面做出的承诺。
人们不禁要问：“为什么会这样呢？”答案是：
我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好。宝洁需要的是清晰和专注——关键的选择是什么？当务之急是什么？
怎样才是正确的均衡状态？
我们的第一个抉择是加强核心—织物护理、女性护理和头发护理等品类。此前，我们的做法是对这些业务实行收割或者挤奶策略，把赚来的钱用于建立新品牌和开发新产品，另外就是用来开创新品类。我们当然想同时做好这两件事情，以此来充分发掘短期、中期和长期增长潜力，但是我们走得太远了一些。
对于那些核心业务和领先品牌，我们必须尽快让它们实现更加一贯的增长，同时提高它们的利润率。
为此，我们把目光像激光一样聚焦在两类对象身上：一是现有消费者，他们至少会偶尔购买和使用我们的产品；二是跟我们有合作关系的现有零售商、批发商和分销商。我们还必须让运营管理变得更加规范。
例如，2000年6月，我们的订单发货率只有97%，这意味着摆在那里但是我们没有取得的潜在销售额高达3%。每个星期一的上午，我都会要求相关的高管解释为什么货没有及时发出，他们又采取了哪些行动去提高订单的履行率。这一做法一直持续到发货率大有改观为止。
现在，这一比率已经降至0.4%以下，不再是造成销售额和利润损失的重要原因。
定价是我们关注的另一个领域。宝洁的许多品牌和产品，在许多国家的**都定得太高。我们必须找到定价的“最佳结合点”，给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让宝洁提高市场份额，增加净销售额和利润。
这一点重要得不能再重要了，因为宝洁业务模式的一个重要特征就是品牌差异化明显、产品性能超群，这让我们能够收取适当的溢价，并能赢得更高的消费忠诚度。我们在这个方面下了很大的工夫，在2000～2002年间每年把**调低约2%，确保宝洁旗下各个品牌都能给消费者创造更大的价值。
思考：“提高执行效率”和“聚焦”是这一段的关键词。我们也经常抱怨分公司和经销商的执行力在下降，反思一下其实我们也是“我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好”所以我们要进一步梳理我们的产品体系，把核心的产品组合找到不要什么都想做结果什么也做不好，去年一年我们做了一些调整，如新的挂面工厂我们的产品线已经把花鼓拿掉了只保留金龙鱼，肖辉也告诉过杂粮的sku也减少了很多，真正核心的产品五大品类销量占80%。
这些只是我们的开始我们要继续优化，陈总说过我们要做减法，越简单越有力量。不光是在产品组合上、在推广方法上、品牌概念输出上、甚至于在考核机制上我们都要简单、易懂、易执行这样我们的执行率一定会得到提高。
另一块聚焦在我们的消费者和与我们有合作关系的零售商、经销商。研究他们的需求、激励、利益分配是否合理，雷富礼对订单发货率97%非常不满意，我们的米、面、挂面、杂粮差的远，如果这些东西我们能改变，我们的业绩马上便可以大幅调高。我们当务之急是解决杂粮**、挂面新工厂、旺季前大米、面粉**问题。
5、雷富礼认为“创新是一个完整的管理流程”要想让创新带来回报，也就是让它推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，你就必须把它融入自己的经营管理方式，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。
无论你从事的业务是消费品、服务还是提供给企业客户的工业品，要进行能够改变游戏、持续带来内生性增长和利润的创新，应当遵守的首要原则都是把消费者或者用户置于这个框架的中心。虽然宣称自己“以顾客为中心”的企业不在少数，然而真正把顾客当做老板放在创新流程中心的企业却是寥寥无几。当所有这8个推动力实现完美的联动时，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出的目标就能最好地得以实现。
（1）催人奋进的使命和价值观。在以创新为中心的企业里工作是令人兴奋的，那里的人因为企业追求的崇高使命而备感振奋。他们拥有崇高的使命感，而不仅仅是为了实现取悦华尔街所需的业绩目标，因此觉得工作充满了意义，组织也因此具有强大的凝聚力。
（2）拉伸型目标。目标能够影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白应该把重点放在哪些战略上，从而让所有人的努力协调
一致。（3）有所为有所不为的战略。一旦目标确立，你就必须找到实现它们的办法。
战略就是实现几个清晰的目标所需做出的少数几个关键抉择。对宝洁来说，它就是让我们战胜竞争对手，实现与消费者和顾客共赢的抉择。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度来看待战略选择。
（4）独特的核心强项。我们做出在**玩的选择之后，主要任务就是把精力放在如何制胜上面，发展、提高和使用我们的核心强项。核心强项与你们公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出。
它们能为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。宝洁的核心强项包括：对消费者有深入的了解，并把她们放在所有决策的中心；创建和维护历久弥新的品牌；有能力与消费者和**商共同创造价值；能够有效地把全球学习和全球规模转化为竞争优势。
（5）适合开展创新的组织结构。执行战略和发挥核心强项需要一个有力的组织，它的结构必须支持把创新置于企业的中心。
（6）统一而且可靠的工作系统。创新虽然需要创造，但并不意味着混乱。它是一种从概念到商业化的系统方法。
创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
（7）勇敢而联系通畅的文化。文化就是人们日复一日的自觉行为。在一家以创新为中心的公司中，管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；创新锤炼了他们的思维，让他们觉得掌握了新的核心能力。
他们清楚，创新文化会一直让组织保持敏捷，同时还会让组织不仅能被动适应变化，而且能主动发生变化。具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
颠覆者读后感 篇5
吴树干推荐一本书，叫《颠覆者》。
这本书于2019年11月出版，但很快在2019年登上豆瓣读书榜第八位。内容主要讲述360创始人周鸿祎从小到360上市的成长历程。
我当初是用一个晚上一口气读完了一大半，第二天上下班坐地铁的时间看完了这本书的，看完有种想慢慢看第二遍的感觉。当时读了这本书，我的感觉是内容丰富，通俗易懂，意味深长，文笔流畅，案例启发，思维启发。
这本书是周鸿祎的一个自传。读完这本书，我会觉得，哦，周鸿祎就是这样一个人，这样一个颠覆者，他喜欢颠覆认知，挑战原有的规则。通过网上还了解到，**或者同行对他的评价是好斗，健谈、富有攻击性等，对他褒贬不一，是一个有争议的人。
当然，不管别人对他评价好与坏，跟我没有什么关系，他做成了今天的成就那是实打实的本事，我去看这本书，是希望通过这本书中的描写，给我一些启发，给我一些改变，给我一些有用的东西，而不是看完书再去评价人家，那没有什么意义，说句不好听的，个人对人家的评论完全可以忽略，因为没有资格，不是一个档次的。
言归正传。客观来说，这本书给我印象还是蛮深刻的。
一个就是他的童年“熊孩子”经历。
他年轻时是个不安的人，但人们喜欢读书，这与一般的熊孩子不同。有时候想想自己，想想身边朋友们的孩子，感觉一般有一定成就的人有两种情况，一种是传统上的从小通过努力读书，刻苦学习，长大之后做出了成绩，另一种是非传统上的“熊孩子”、“坏学生”长大后突然发家致富，成了励志的另一面。当然具体情况还得具体分析，暂不赘述。
想想周鸿祎，想想像他这类的“熊孩子”，或许他们从小就清楚自己想要什么不想要什么，然后敢于去挑战，去做一些世俗或者家人可能不太接受的事情，去追求自己想要达成的目标。如果万事都被条条框框束缚，活在这些世俗或者自己给自己建立的束缚之下，这(w w w . f w s i r .
c o m)个不能做那个不敢做，这个不可能成功那个是大人们的经验教条，那样估计有什么太大成就，因为他的认知水平和创新思维可能相对会比较低下吧。
小结：颠覆自己的认知观念比颠覆行为更重要。提醒自己这本书，努力提高自己的认知水平，敢于挑战。
二是了解互联网史上翻天覆地的3q大战，360与腾讯的巅峰对决。简单来说，就是，360不满腾讯抢他的客户，开发了一个软件，制止腾讯****软件，腾讯反击最终两家企业对簿公堂，腾讯使出杀手锏凡电脑上用360软件的都不能用腾讯，两者不能兼容，那段时间搞得用户苦不堪言，怨声载道。
刚好今天经历360误删系统文件的事情，对这个案例有了新的深刻的体会，故写下此文作读后感。真的，互联网产品，用户的体验非常重要。即使你做得再好，但你有那么一样对用户来说是制造麻烦，是感到非常不爽的，甚至是深恶痛绝的，那我是那个用户我也会狠心舍弃你。
延伸思考一下工作。我以前看过一位企业家的一句话，说企业之间的竞争，如果实力没有大的差异，最后可以说是服务的竞争。所以除了硬件非常重要，人性化、贴心的服务软件也非常重要。
努力提高自己的服务水平。
总得来说，这本书还是蛮值得看的。