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管理十诫读后感(篇1)
- 1 - 《管理十诫管理十诫》》读后感读后感
傅维傅维
众所周知，成功的方式千差万别，但失败的原因却惊人地相似
每个人都喜欢谈论自己的成功，因为每个人都想学习如何成功。但被称为可口可乐教父的唐纳德·基奥更喜欢谈论失败。因为理解失败可以减少失败。减少失败意味着增加成功。
基奥先生根据其一生的管理经验总结出一系列公司、企业和个人最容易掉进去的陷阱，称之为“管理十诫”。看似简单至极，任何真理都是如此。正如沃伦·巴菲特所言：
“唐纳德·基奥最强的能力就在于他总能迅速地看穿事物的本质，说话做事能够直切主题，把复杂的问题变简单是他的处事原则。”正是带着这种学习失败经验，创造成功人生的愿望我选择了此书。
第一诫第一诫不愿冒任何风险不愿冒任何风险
故步自封是我们很多人的通病，大家害怕去冒险。总是安慰自己，没有什么我可以改变的，就这样做吧。而恰恰是这种思想上的懒惰，造成了我们行为上的迟钝。
但我们不提倡毫无根据、毫无准备的风险，这无疑会导致失败。因此，正如书中引用的管理之父彼得·德鲁克（peter drucker）所言：管理的一项重要任务是利用公司现有的资源来承担审慎的风险，从而确保公司未来的可持续经营。
如果一个公司从来都没有栽过跟头，我倒是怀疑这家公司的管理层对现状估计没有什么不满意了，也没有必要去努力证明自己收的价值了。
第二诫第二诫思维僵化思维僵化，，我行我素我行我素
规避风险和缺乏灵活性是有想像力的，但有一个重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险去做改变或创新，而且坚持自己的方法，坚信自己已经掌握了成功的关键，觉得自己永远不需要探索其他的成功之路。
这一诫中我总结到一个经验那就是：当你周围的环境已经发生改变，但你依旧我行我素，没有想过因时而动，那么你肯定会栽跟头的。
第三诫第三诫把自己完全孤封闭起来把自己完全孤封闭起来
自恋是如此令人兴奋，人们很容易陷入其中。如果一个管理者安于在一种自我营造的海市蜃楼里，那么他就不愿意“下楼”了，不会多去走走，与员工聊天，问问大家现在的工作进展。这使我想到了苏格拉底的一句话：
“不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的铮友”。因为爱出赡养并不代表你一代表你一定会摔跟头，但它会让你有一种高高在上的感觉，它会阻碍你成就一番大事业。
第四条诫命，第四条诫命，犯了错误，犯了错误，拒绝承认，拒绝承认，藐视一切
在我身边就有这样一种人，自己犯了错误，拒不承认。而且还找很多理由搪塞，最后落得身败名裂。在1965年出版的《任何速度都不安全》一书中，拉尔夫·纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章是非常出名的，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。
事发后，通用汽车并没有选择会见纳德等批评人士，更没有选择与汽车行业其他人士合作，提高后轮驱动汽车的安全性。通用公司对这些批评采取了否认的态度，而且雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车浪费了大量的时间和金钱，也失去了宝贵的声誉。
通用汽车的管理层失去了一个展示其对公共安全关注的大好机会。公司采取了一种叛逆的态度，觉得自己永远不会犯错，在公众心目中造成不可估量的损失。
第五诫第五诫只求发展，不讲商业道德，不讲商业道德
不论何时，信任都是任何公司基业长青的重要养料。尽管现在的科技日新月异，尽管企业管理的方法和营销手段一再更新，但归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要想念公司的管理层都是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。
第六诫第六诫不用思考不用思考，，对该做的事情对该做的事情——知半解知半解
马克·吐温说过：“真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西”。有时在我们的工作中，我们只看到我们想看到的东西——不事实实，而是我们认为能够代表事实的数据，或者我们想代表事实的数据。
任何真正干实事的管
理层势必会经常犯错。但是你真想失败的话，那么你就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你势必还会一再犯同样的错。
如果你决心要跌倒，不要花时间去想。还有一种方法可以让你摔倒，这种方法很诱吸引力，也就是说，你不必承担任何责任，你可以找别人来扛黑锅。呵呵，那就会让你……
第七诫第七诫：不抓自己，不抓自己，完全相信专家，完全相信专家
在这一章中，作者用在农场买牛的故事告诉我们，在大众化营销时代，我们必须把商品和商人分开。商人难免有将商品夸大的情况，如果我们不去仔细思考的，在别人的一能阿谀奉承之辞就能把你送到云里雾里去了，就样你同样会跌得很惨！有的甚至是专家、权威也如此。
因此，在工作中，不能盲目听取报告，而应多了解重要问题的具体情况，以便做出正确的对策。
八诫八诫行政作风占上风，行政作风占上风，队伍臃肿，队伍臃肿
人类的发明中最让我感到惊异的是那些我们现在已经熟视无睹的事物，因为我们已经拥有它们很久了，因此它们已经习以为常了。然而，最自然的个性、个人的创造力、个人的情感、个人的情感投入和个人的想象力是开展每一项工作必不可少的素质。在整个组织中，我们必须为这些素质的增长提供肥沃的土壤。
第九诫第九诫信息错位信息错位，，沟通不畅沟通不畅
杰克·韦尔奇说：向你的员工或客户发送含糊不清的信息会损害你的竞争优势，并最终导致你的失败。所以，作为一名管理者最重要的是在经历了一系列讨论后，所发出的决定是肯定的，绝对的，不能有歧义的。
同时还要重视决策下达后的执行过程是否有偏离的情况。
第十诫第十诫对未来心里恐惧对未来心里恐惧，，悲观主义色彩浓厚悲观主义色彩浓厚
大多数人认为对未来持谨慎态度是明智的。谨慎并不犯罪，但如果如果我们做事处处讲求谨慎的话，这会让失败来得更快。这在足球比赛中是很常见的，在比赛接近尾声时，领先
的球队往往会求稳，希望能够保住自己的领先优势，已经不敢像取得领先优势之前那样去打拼了。正因为如此，领先者往往会在比赛的最后几分钟内输球。如果放弃冒险，反而会给予你带来很大的风险。
但是，还有一种比谨慎更要命的痼疾，那就是恐惧。对未来谨慎的担忧和无休止的恐惧是截然不同的。
最后用经济学家朱利安-西蒙的忠告与大家共勉：
更富足的物质生活并不会从天而降，我想要传达的信息也并非要人们自鸣得意。终极资源其实就是人类本身，尤其是那些技能丰富、斗志昂扬、充满希望、酷爱自由的年轻人，他们会运用意志和想象力来为自己服务，当然也会给予我们其他人带来福利。
管理十诫读后感(篇2)
管理十诫读后感
我在阅读学习《管理十诫》中“第六诫不用心思考对该作的事情一知半解”心有认同。“真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西——马克·吐温”。作为电气设备的管理者，我们对所管理的设备和故障一无所知。
如果我不知到现场的实际情况，**有权发言？仅仅听别人的报道，并不能准确地了解真相，有些可能是外在的幻觉。有时，我们看到的只是我们想看到的——不事实实，而是我们认为能够代表事实的数据，或者我们想代表事实的数据。
因此，我们的电气设备管理人员更需要每天到生产现场进行检查，了解每台设备的运**况，掌握第一手资料。决胜于千里，不打心里没底的仗。不仅要看报表、听报表，还要现场核实报表是否一致。
这样才能对设备运**况了如指掌，同时对车间员工的工作情况进行了解验证。
不懂的东西往往会让人用心去学习或是向专家请教，而往往一知半解的东西却让人不以为然。就好像某设备“过流跳停” ，大家对此***常，认为过流跳停很正常，过流了肯定就会跳停！却没有深入问个为什么？
如果这样的问题正常化，就必然会出现大问题。
电气人员要认真思考，深入了解问题才能找到解决问题的办法。例如：辅助取料机在没有故障报警的情况下无法工作，值班维修人员报告plc没有亮起，怀疑plc坏了。
经现场检查，发现plc保护是由场外24伏线路短路引起，经排除故障后，设备工作正常。如果不是深入研究，就只听汇报作决定处理，那么换多少个plc，都不能把故障排除。
有时候你知道的一点点真的会让你走到死胡同。例如：循环油泵在使用中无法达到效果，因为在使用中，很多人只想到泵头故障或油管问题，谁会想到原来使用前没有明确的转向？
每一次故障出现都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下管理工作上有那些不足，或是处理方法上有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错，然后不再犯同样的错。读完这本书，我受益匪浅。我将牢己管理十诫，激励自己，提高管理水平，更好地为公司服务。
管理十诫读后感(篇3)
这一诫简单来说就是官僚主义作风，大公司却会让很多小破事变成大事。
作者认为：精妙的组织构架不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎，如果制度限制了人的个性、创造力、情感投入和想象力，那么整个组织的发展就会受到限制。
一个能干的秘书，一天下来被各种小事儿搞到委屈的掉眼泪，进而想要离开企业的事情不胜枚举，因为管理主义作风横行，只会让想要做事的人灰心丧气，进而选择离开；更会让想混下去的人，找到各种原因避免承担责任。
一块儿需要修补的地毯，因为经受部门设计行政审批、施工维修和采买部门，甚至可以拖上1年，官僚制度下的独特产物啊！书中道出了我之前工作的切身感受，心里冒出离开企业的念头时，原因并不是待遇，而是在开展工作时感到受桎梏。世人皆知的'NASA美国航天局犯下过灾难性的错误也被作者列举出来：1、1986年1月28日，美国“挑战者”号宇宙飞船升空后爆炸，7名机组成员全部遇难；2、20xx年2月1日，“哥伦比亚”号宇宙飞船返回时解体坠毁，7名机组成员全部身亡。()
这些血淋林的教训、惨痛的经济利益的损失，背后的原因都是官僚主义作风，所以，书中提到了解决方案，那就是“外包”策略，诚然：全球细分趋势正在呈现，专业的人做专业的事，分工明细绝对是创举，也确保了企业内部的扁平结构。
有时候大道至简：企业要盈利，盈利来源于企业为市场提供的产品或服务，所以，一切经营和管理都应该围绕销售来展开，销售最大，其他组织机构都要有强烈的服务于销售的意识才行，书中是这样写的“以销售为出发点的思考模式”。
每一个读到这里的朋友，一定都有感觉，回想自己一天的工作时间里，有多少是在创新和干工作，又有多少时间是在应付官僚主义作风，而我们只能应对，无力拯救，所以：这一诫必须是企业高层和经营者从灵魂深处意识到，才有可能避免受其伤害。而可笑的是，企业的这种作风往往是由企业高管或经营者造成或影响所致的。远离官僚主义吧，这是一头难以驯服的猛兽！
管理十诫读后感(篇4)
我在阅读学习《管理十诫》中第六诫 不用心思考 对该作的事情一知半解心有认同。真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西马克吐温。我们作为电气设备的管理人员对所管理设备及发生的故障不能一知半解。自己不到现场了解实际情况，哪里有发言权？只是倾听他人汇报情况，并不能准确的了解真相，一些可能是外在的假象。有些时候我们看到的，只是我们想看到的东西而并非事实，只是我们认为能够代表事实的数据或是那些我们想让其代表事实的数据而已。
所以，这更加需要我们电气设备的管理人员必须每天到生产现场巡检，了解各设备的运行情况，掌握第一手资料。决胜于千里，不打心里没底的仗。不仅要看报表听汇报，还需现场验证了解是否相符。这样才能对设备运行情况了如指掌，同时对车间员工的工作情况进行了解验证。
不懂的东西往往会让人用心去学习或是向专家请教，而往往一知半解的东西却让人不以为然。就好像某设备过流跳停 ，大家对此习以为常，认为过流跳停很正常，过流了肯定就会跳停！却没有深入问个为什么？ 诸如此类的问题，如果被常态化了以后必然出现大问题。
电气人员应有慎密的思维，深入了解问题才能发现解决问题。例如：辅取料机无故障报警不能工作，值班维修人员汇报PLC没灯亮，怀疑PLC坏了。经到现场组织检查后，发现现场外部在PLC取24V的线路短路所致PLC保护，排除故障点后设备正常工作。如果不是深入研究，就只听汇报作决定处理，那么换多少个PLC，都不能把故障排除。
有时自己所了解的一丁点情况真的会把你带进死胡同。例如：使用中的循环油泵不能达到效果，因为在使用中很多习惯性思维，只想到了泵头故障或油管问题， 谁会想到是原来使用前无确定转向呢？
每一次故障出现都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下管理工作上有那些不足，或是处理方法上有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错，然后不再犯同样的错。在读这本书后我受益良多，我会在管理中紧记十诫，以此鞭策自己、提高自己管理水平，更好地为公司服务。
管理十诫读后感(篇5)
谢钰号称“可口可乐教父”的唐纳德·基奥根据一生的管理经验，总结出一系列企业和个人最容易掉进去的陷阱，称之为《管理十诫》。十诫看似简单，却又是企业管理的至理。我个人尤其是对于其中的“三诫”感觉具有强烈的警醒和指导作用，对于管理者提升管理效能极有意义。
《管理十诫》的第一诫指出，不愿冒任何风险是管理大忌。唐纳德·基奥详细分析了施乐的例子。施乐最初的成功来自于冒险和投资于当时有前途的影印技术。1958年，施乐公司生产了世界上第一台自动复印技，取得了巨大的成功。
但在70年代施乐公司帕洛阿尔托研究机构的工程师研究出第一台个人电脑——“阿图”时，施乐公司却因不愿冒风险错过了新的发展良机。其实这样的事例在企业界比比皆是，但企业在度过创业期进入稳定期之后，真正能做到谨慎冒险、敢于冒险的并不多见。因此，彼得德鲁克认为，管理层的一项重要任务是利用公司现有的资源来承担审慎的风险，以确保公司未来的可持续经营。
因循守旧是守不住“家业”的，稳妥之时也许是危机酝酿之时。就像柯达一样，虽然它最早发明了数码相机技术，但在数码时代却因为墨守成规而被打败，最终导致了企业的灭亡。企业管理者应该记住席勒的话：
“过于谨慎之人将一事无成”，不存在百分百把握的管理决策，要在管理中敢于谨慎冒险，虽然承担着可能失败的风险，却好过不愿冒险带来的止步不前甚至彻底失败。
第三诫：把自己完全孤立封闭起来。
这可能是管理者很容易犯的错误。管理者有时会陷入对于成功过去的自我陶醉之中，在达到一定的位置之后，往往会脱离员工，高高在上。此时，管理者对企业实际情况的认识会产生越来越多的误区。
一个组织的进步来自于认识和解决问题的能力。管理者的自欺欺人会使他们逐渐丧失理解和解决问题的能力。许多传奇商界精英的一个共同特点是，他们可以与各级员工共事。这不仅是管理者了解现实问题的根本途径，也是关心员工、发现人才的重要途径。
基奥还指出，能够催人奋进和让人感到恐惧的公司文化是截然不同的，不论什么时候，管理者的周围一定要有能提出反对意见的人。在“二战”期间，丘吉尔专门设立了一个办公室，其唯一的职责就是向他报告不好的消息。丘吉尔只想了解真相。
希特勒则恰好相反，所以一直被蒙蔽在德军占优的幻想中。如果经理以对下属要求严格为荣，不能听取不同的意见，那他就会盲目自信，直到任性为止。就像这次开展党的群众路线教育实践活动，大家认真地开展批评与自我批评，真正知道了自己身上有什么毛病和问题，就能及时对症下药，改正不足，才能取得新的进步，才能不断完善自我。
所以，“不要去感念那些表扬你言行的人，而要怀念那些批评你错误的诤友”（苏格拉底）。
第八诫：行政作风盛行，团队臃肿。
没有规矩，不成方圆。但是随着企业的壮大，管理层级逐渐增多，各种各样的规定多不胜数，变成了冷冰冰的条条框框，成为了阻碍个人发挥创造力的拦路虎。
在可口可乐公司，水平很简单，整个公司运行速度快，效率高。而在盘根错节的官僚体制中，存在不少沟通障碍，服务效率低下，甚至僵化的体制导致各种权力部门不仅运转效率不高，而且还阻碍其他人开展工作，部门之间也往往存在沟通壁垒。因此，企业越大，越有必要遏制大企业的病态，减少和消除官僚主义作风，与基层自由沟通，真正了解和解决实际问题。
keo指出，优秀的公司不会落入微观管理的范畴，优秀的公司尊重、鼓励并善于激发自己的创造力。所以，对于企业壮大之后，最应该警惕的就是机构臃肿和官僚主义，必须以精益思维，对于管理流程进行删除、合并、重排和精简，只有短而有效的管理流程，才能发挥管理的真正作用。
2013年12月
管理十诫读后感(篇6)
这条诫命纯粹是官僚主义，但大公司会让很多小事变成大事。
作者认为，一个微妙的组织结构不应成为个人创造力和生产力的障碍。如果系统限制了个人的个性、创造力、情感投入和想象力，那么整个组织的发展就会受到限制。
一个能干的秘书，一天下来被各种小事儿搞到委屈的掉眼泪，进而想要离开企业的事情不胜枚举，因为管理主义作风横行，只会让想要做事的人灰心丧气，进而选择离开；更会让想混下去的人，找到各种原因避免承担责任。
一块儿需要修补的地毯，因为经受部门设计行政审批、施工维修和采买部门，甚至可以拖上1年，官僚制度下的独特产物啊！书中道出了我之前工作的切身感受，心里冒出离开企业的念头时，原因并不是待遇，而是在开展工作时感到受桎梏。世人皆知的nasa美国航天局犯下过灾难性的错误也被作者列举出来：
1、1986年1月28日，美国“挑战者”号宇宙飞船升空后**，7名机组成员全部遇难；2、20xx年2月1日，“哥伦比亚”号宇宙飞船返回时解体坠毁，7名机组成员全部身亡。()
这些血淋林的教训、惨痛的经济利益的损失，背后的原因都是官僚主义作风，所以，书中提到了解决方案，那就是“外包”策略，诚然：全球细分趋势正在呈现，专业的人做专业的事，分工明细绝对是创举，也确保了企业内部的扁平结构。
有时候大道至简：企业要盈利，盈利**于企业为市场提供的产品或服务，所以，一切经营和管理都应该围绕销售来展开，销售最大，其他组织机构都要有强烈的服务于销售的意识才行，书中是这样写的“以销售为出发点的思考模式”。
每一个读到这里的朋友，一定都有感觉，回想自己一天的工作时间里，有多少是在创新和干工作，又有多少时间是在应付官僚主义作风，而我们只能应对，无力拯救，所以：这一诫必须是企业高层和经营者从灵魂深处意识到，才有可能避免受其伤害。有趣的是，这种业务风格往往是由高管或运营商引起或影响的。
远离官僚主义。这是一头无法驯服的野兽！